Примечания книги Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. Автор книги Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот

1

Отрасль телекоммуникаций, несомненно, пережила резкий спад в начале XXI века. 30 июля 2002 года, выступая на слушаниях Сената, посвященных коммерческой деятельности, председатель Федеральной комиссии по коммуникациям Майкл Пауэлл заявил: «В этой отрасли только в США лишились работы полмиллиона человек, а за последние два года компании потеряли 2 триллиона долларов рыночной стоимости». Тем не менее, по данным Бюро экономического анализа, телефонная и телеграфная отрасли вносят 265 миллиардов долларов в ВВП Соединенных Штатов, который в 2001 году составил 9,2 триллиона долларов (в показателях 1996 года), что соответствует 2,9 % ВВП. В период с 1987 по 2001 год рост телекоммуникаций составил 7 %, а это в два раза выше, чем рост ВВП. Информацию по этой теме можно получить на сайте www.bea.gov/bea/dn2/gpox.htm.

2

«Короткодиапазонник», CB-радиостанция (Citizens Band radio) – радиоприемник, работающий в коротком диапазоне и позволяющий вести переговоры. – Прим. пер.

3

Pat Dillon, “The Next Small Thing: What Does It Take to Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”, Fast Company, 1 June 1998.

4

T.J. Rodgers, Robert N. Noyce. «Debating George Gilder’s Microcosm: T.J. Rodgers vs. Robert Noyce», Harvard Business Review, January-February, 1990.

5

Этот экскурс базируется в основном на беседе с Рэнди Стеком, бывшим сотрудником корпорации Intel. Мы общались с ним 26 февраля 2002 года в Бостоне, штат Массачусетс. Стек рассказал нам, как при помощи экспериментов можно было сформулировать особые правила, оптимизировавшие процедуру разработки логических и физических схем. Например, конструкторы обнаружили запретные зоны, – если провод в микрочипе пересечет такую зону, то работать он не будет. Разработка правил позволяла конструкторам браковать те опытные образцы, при создании которых были нарушены известные принципы оптимального устройства чипов, причем браковать задолго до того, как продукт поступит в производство и на испытания.

1

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).

2

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997). (Русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

3

Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003). (Русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

4

Говоря в более академической манере, теория создается в ходе циклического процесса, который включает этапы наблюдения, классификации, предсказания и, наконец, подтверждения. Если этот процесс завершился успешно, результатом будет множество взаимоисключающих, непересекающихся классов (классификация непротиворечива), охватывающих все объекты (классификация полна). Примеры таких классификаций: противопоставление головы и хвоста; деление субстанций на твердые вещества, жидкости, газы и плазму. В мире бизнеса классифицируются ситуации, с которыми сталкивается руководитель в процессе своей деятельности. Теория – это утверждение о том, к чему приведут определенные действия в определенных ситуациях, и именно теория помогает определить, чего ожидать компании, предпринявшей действие А в ситуации Х.

Однако процесс построения теории не останавливается в тот момент, когда теория получает первую формулировку. Теория должна быть проверена и подтверждена. Нет таких теорий, про которые можно доказать, что они абсолютно верны. Можно только опровергнуть ту или иную теорию. Поиск явлений, противоречащих теории, продолжается до тех пор, пока мы не убедимся, что теория правильно описывает устройство мира и правильно его объясняет.

Более подробно о создании теорий можно прочитать в работах: Christensen and Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 1; Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, “Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory”, Harvard Business Review, September 2003; Clayton M. Christensen, Paul Carlile and David Sundahl, “The Process of Theory Building”, это сочинение не опубликовано (распечатку или статью в электронном виде можно получить в офисе профессора Кристенсена. Электронный адрес: cchristensen@hbs.edu; по этому адресу можно также обращаться за дополнительной информацией).

Процесс построения теории был описан рядом ученых, занимавшихся философией науки. Это Томас Кун и Карл Поппер, а также социологи Карл Вейк и Фриц Ротлизбергер. См. Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962); Karl Popper, The Logic of Scientific Discovery (New York: Basic Books, 1959); Karl E. Weick, “Theory Construction as Disciplined Imagination”, Academy of Management Review 14, no. 4 (1989): 516–531; Fritz Roethlisberger, The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Division of Research, 1977).

5

См. Christensen, The Innovator’s Dilemma (русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004); Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), главы 2 и 4. Краткое описание проблемы «подрывных» инноваций можно найти в работах: Joseph L. Bower & Clayton M Christensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave”, Harvard Business Review, январь-февраль 1995, 43–53; Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson, Darrel K. Rigby, “Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses”, MIT Sloan Management Review 43, no. 3 (весна 2002).

6

См. Christensen, The Innovator’s Dilemma, 2-е изд. (русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8; Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 7; Clayton M. Christensen & Michael Overdorf, “Meeting The Challenge of Disruptive Change”, Harvard Business Review, март-апрель 2000, 66–76.

7

См. Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), главы 5 и 6; Clayton M. Christensen, Michael Raynor & Matthew Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be”, Harvard Business Review, ноябрь 2001, 72–81; Clayton M. Christensen, Matt Verlinden & George Westerman, “Disruption, Disintegration, and the Dissipation of Differentiability”, Industrial and Corporate Change 11, no. 5 (2002): 955–993.

8

Корпорация IBM начала выпускать продукты с модульной архитектурой с 1964 года: первой ласточкой стала модель System 360.

9

Мы не случайно постоянно употребляем слово «признак». Признаки не следует путать с убедительными свидетельствами. Слово «признак» означает, что с большой вероятностью отрасль вступила в определенное состояние, в определенную стадию. Признаки редко бывают «бинарными» (в том смысле, что они либо есть, либо их нет). Наша цель – резко повысить шансы на правильную оценку ситуации.

10

Излагая историю телефонии, мы опирались на ряд убедительных авторитетных научных работ. Перечислим их в алфавитном порядке: William Paul Barnett, “The Organizational Ecology of the Early American Telephone Industry: A Study of the Technological Cases of Competition and Mutualism” (Ph.D. Diss., University of California, Berkeley, 1988); Herbert E. Casson, The History of the Telephone (Chicago: A.C. McClurg & Co., 1910), www.freelibrary.com; Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1977); Steve Coll, The Deal of the Century: The Breakup of AT&T (New York: Atheneum, 1986); Amy Friedlander, Natural Monopoly and Universal Service: Telephones and Telegraphs in the U.S. Communications Infrastructure 1837–1940 (Reston, VA: Corporation for National Research Initiatives, 1995); Tom Perera, “History, Theory, and Construction of the ‘Electric Telegraph’ W1tp Telegraph and Scientific Instrument Museums”, http://w1tp.com; George David Smith, The Anatomy of a Business Strategy: Bell, Western Electric, and the Origins of the American Telephone Industry (Baltimore: Johns Hopkins University Press 1985); Neil H. Wasserman, From Invention to Innovation: Long-Distance Telephone Transmission at the Turn of the Century (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1985); Kevin G. Wilson, Deregulating Telecommunications: U.S. and Canadian Telecommunications, 1840–1997 (Lanham, MD: Rowan & Littlefield, 2000).

11

Пересчет был сделан с помощью индекса из издания Федерального резервного управления в штате Миннеаполис «Consumer Price Index (Estimate) 1800–2000» (Индекс потребительских цен (оценка) 1800–2000), http://minneapolisfed.org/research/data/us/calc/hist1800.cfm.

12

Casson, The History of the Telephone.

13

Friedlander, Natural Monopoly and Universal Service, 42.

14

Chandler, The Visible Hand, 197. Корпорация Western Union появилась в результате слияния в 1866 году трех ведущих телеграфных компаний.

15

Chandler, The Visible Hand, 197. Корпорация Western Union появилась в результате слияния в 1866 году трех ведущих телеграфных компаний.

16

Alexander Graham Bell, “Improvement in Telegraphy”, www.iath.virginia.edu/albell/bpat.2.html.

17

Friedlander, Natural Monopoly and Universal Service, 28.

18

Историки дают разные объяснения тому факту, что корпорация Western Union решила уйти с рынка местных телефонных коммуникаций. Некоторые утверждают, что корпорация боялась проиграть дело о нарушении патентного соглашения, инициированное Беллом. Другие считают, что лидерам корпорации не хватило решимости, так как в этот момент они боролись с железнодорожным магнатом Джеем Гульдом, пытавшимся взять Western Union под контроль. Но, как мы уже говорили, наша теория позволяет предположить, что решение корпорации Western Union было вполне логичным ответом на выход «подрывного» инновационного продукта.

19

Malcolm Spicer, “Wireless Deals Fatal Blow to Pay Phones”, Wireless Today, 6 февраля 2001 года. Автор статьи замечает, что число звонков по телефонам-автоматам между 1996 и 2001 годами сократилось на 40 %.

20

Knox Bricken, “Customers Still Holding on to Their ‘Trustworthy’ Wireline Phone”, Yankee Group, 14 May 2002; Eugene Signorini, “The 2000 Mobile User Survey, Part 1: U.S. Wireless Subscriber Preferences and Perceptions at the End of the Second Generation”, Yankee Group Report 2, no. 1 (February 2001); “Bye, Bye Landline Phones”, www.cnn.com/2003/TECH/ptech/08/04/cell.only.ap/.

21

Крейг Маккоу основал компанию McCaw Cellular в 1980-х годах. Он понимал, что создание национальной сети – крайне важная задача. Поэтому он – причем довольно быстро – решил купить лицензии на предоставление услуг мобильной связи в различных точках страны, несмотря на то, что цены даже по тем временам казались астрономическими. Однако это решение оказалось верным. В 1994 году корпорация AT&T приобрела McCaw за баснословную сумму – 11 миллиардов долларов.

22

Вейн Шелле, основатель компании Cellular One, утверждал, что 90–95 % первых систем мобильной связи приобретали бизнесмены. Поставщики услуг мобильной связи полагали, что только за счет этой категории покупателей можно покрыть затраты на создание сетей, способных передавать сигнал на огромные расстояния и в самые отдаленные регионы. И само собой разумеется, что в то время сеть, охватывающая отдаленные регионы, действительно была нужна только бизнесменам, постоянно переезжающим с места на место. Впоследствии Шелле продал Cellular One компании Southwestern Bell. См. Elisabeth McAllister, “Newest Rage in Northern Virginia”, Washington Post, 26 июля 1984 года.

23

Эта область взаимосвязей модулярна по своей природе и регулируется Федеральной комиссией по коммуникациям. Технологические требования, равно как и стоимость обмена данных в этой области, хорошо известны и определены, и эффекты взаимодействия также вполне предсказуемы. В этой модулярной точке беспроводные технологии теряют зависимость от проводных сетей, а калькуляция стоимости регламентирована стандартом отрасли.

24

В главе 3 книги Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) эта проблема обсуждается более подробно. В книге объясняется, как потребители «нанимают» продукты на ту или иную «работу» – для выполнения «поручений», которые появляются у людей в процессе жизни. В настоящей книге понятия «работа» и потребительские «поручения» детально рассматриваются в главе 5 и в приложении.

25

Один из способов проанализировать темпы роста за счет инновационных продуктов – начертить график траектории замещения. На оси ординат (Y) изобразите долю рынка инновации, поделенную на долю рынка существующих приложений. Если частное равно 1,0, то инновационный продукт занимает 50 % рынка. Если частное равно 0,1, следовательно, инновационный продукт занял 9 % рынка. Ось Y должна быть в логарифмическом масштабе. На оси абсцисс (X) отобразите отрезки времени (обычно это год) – также в логарифмическом масштабе. Как правило, точки на графике можно соединить прямыми линиями. Это позволит вам оценить, насколько быстро новая технология займет рынок. Подробнее узнать о таких графиках и о том, как их создавать, можно из работы Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause great Firms to Fail, 2d ed. (New York: HarperBusiness, 2000), 184–186 (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, с.194–197).

26

Полезная книга, посвященная этому вопросу, – Dorothy Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1995).

27

Это понятие первоначально основывалось на иерархии покупок, разработанной консалтинговой фирмой Windermere Associates (см. Christensen, The Innovator’s Dilemma, 2d ed., 197–198; русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, с.199–200). Есть и неопубликованная рабочая рукопись, где эти понятия обсуждаются более подробно: Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, David Sundahl, “Drivers of Change in the Basis of Competition”, 2001.

28

Есть много разных способов классификации поддерживающих инноваций. Ким Кларк и Ребекка Хендерсон разработали одну особенно полезную классификационную схему. Эта схема включала двухмерную матрицу, где по вертикали располагалось технологическое измерение (новое против старого), а по горизонтали – измерение архитектуры и конфигурации (новое против старого). Сочетание новых технологий с новизной архитектурной конфигурации они назвали радикальной инновацией; новые технологии в комбинации с прежней архитектурной конфигурацией – это модульная инновация, прежняя технологическая конфигурация в сочетании с новой архитектурной – архитектурная инновация, а отсутствие изменений в технологии и в архитектурной конфигурации – инкрементальная, или постепенная инновация. Авторы классификации обнаружили, что ведущие компании попадают в замешательство, сталкиваясь с архитектурными инновациями. Это происходит потому, что процедуры разработки продуктов ведущих компаний обычно построены в соответствии с архитектурой продуктов. Разработка новой архитектуры требует новых схем взаимодействия и координации. См. работу Rebecca M. Henderson & Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative Science Quarterly 35 (1990): 9–30.

Существует также иной способ противопоставить поддерживающие инновации другим видам инноваций. Для этого нужно отделить поддерживающие инновации, задача которых – совершенствовать технические характеристики продуктов, от тех инноваций, что делают продукт более эффективным в эксплуатации и таким образом значительно повышают объемы прибыли. Следуя целям своего изложения, мы упростили такое деление: в этой главе обсуждаются лишь радикальные и инкрементальные (постепенные) инновации.

29

Использование цифровых способов передачи данных вместо аналоговых позволяет увеличить скорость передачи, добиться более высокого качества звука и уменьшить количество помех. Такое совершенствование всей системы дает возможность значительно улучшить обслуживание клиентов; кроме того, провайдеры телекоммуникационных услуг резко снижают эксплуатационные расходы. Но переход на цифровые АТС оказался делом очень трудным и дорогостоящим. Телефонные компании должны были снять старое, полностью изношенное оборудование (например, электромеханические коммутаторы) во всей сети и установить дорогостоящие новые полупроводниковые устройства. Переход на новую систему требовал развертывания и интеграции сотен различных компонентов и подсистем. Инженеры тратили массу времени на разработку новых решений, для того чтобы усовершенствовать эксплуатационные характеристики тех систем, которые многие и так уже считали лучшими в мире. Неинтегрированная компания не смогла бы справиться с такой задачей.

После 1984 года, когда государство разделило корпорацию AT&T, рынок капитала стал оценивать действующие телекоммуникационные компании в зависимости от того, в какой мере они перешли на цифровые технологии. И это было вполне оправданным. Компании, обновившие большую часть своих сетей, могли рассчитывать на снижение капитальных затрат в будущем; кроме того, у них ожидались и более высокие валовые прибыли.

Переход от черно-белого к цветному телевидению был также очень сложным процессом: требовалась полная ревизия всей системы, от начала и до конца. Телекомпании не закупали оборудования, необходимого для того, чтобы снимать и транслировать цветные передачи, до тех пор, пока их зрители не обзавелись цветными телевизорами. Так как компания NBC находилась во владении RCA, последняя обладала уникальными преимуществами на рынке, – у нее были все возможности выйти из заколдованного круга и способствовать широкому распространению цветного телевидения.

30

Коммутация, или передача телефонных сигналов по сети, значительно упрощала процесс: можно было позвонить любому абоненту сети, и для этого не требовалось специально выделенное соединение. Звонки поступают на центральный пункт, а затем передаются на другую линию в сети. Пупиновские катушки, индукционные приборы помогли преодолеть проблему дальности передачи сигнала. После усовершенствования катушек в 1899 году дальность передачи сигнала – без ущерба для качества – увеличилась вдвое. Благодаря этому обстоятельству, а также тому, что упростилась процедура подключения новых абонентов к сети, компании группы Bell смогли привлечь на свою сторону большее число клиентов, что способствовало росту прибылей и т. д.

31

Эти постепенные поддерживающие инновации появлялись по мере того, как поставщики услуг начинали использовать так называемые внеполосные сигналы, с тем чтобы клиенты получили в свое распоряжение дополнительные функции. Интересно, что эти услуги базируются на инновации, которую мы бы отнесли к радикальным поддерживающим инновациям: это реализация протокола сигнальной системы 7 (СС7). Практическое применение СС7 было непростой задачей, но зато благодаря ему функции телефонных систем стали более разнообразны.

32

Многие историки высказывают мнение, что монополия должна была возникнуть хотя бы потому, что система телефонной связи на самом деле представляет собой естественную монополию. Естественная монополия обычно определяется как ситуация на рынке, когда только один производитель в состоянии добиться такой низкой себестоимости единицы продукции, что всем остальным производителям уже невыгодно поставлять этот продукт или услугу. Естественные монополии чаще всего возникают на тех рынках, где при большой доле основного капитала неуклонно падают средние показатели предельных издержек производства, и это позволяет одному из производителей достичь таких преимуществ, которых не в силах добиться больше никто на рынке.

Однако тот факт, что в 1903 году независимые телефонные компании превосходили своей численностью компании группы Bell, заставляет усомниться в том, что телефонная сеть действительно является естественной монополией. На самом деле в 60 % американских городов с населением, превышающим 5 тысяч человек, можно было выбрать поставщика телекоммуникационных услуг. В городах с большой плотностью населения нередко можно было видеть сразу несколько узлов телефонных проводов, протянутых между домами.

Более подробную информацию о естественных монополиях и о последствиях существования таких монополий на рынке можно найти в изданиях Stephen G. Breyer, Regulation and Its Reform (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Thomas J. Dusterberg & Kenneth Gordon, Competition and Deregulation in Telecommunications: The Case for New Paradigm (Indianapolis, IN: The Hudson Institute, 1997); Alfred E. Kahn, The Economics of Regulation: Principles and Institutions (New York: Wiley, 1970); Richard A. Posner, Natural Monopoly and its Regulation (Washington, DC: Cato Institute, 1999); William W. Sharkey, The Theory of Natural Monopoly (New York: Cambridge University Press, 1982); John T. Wenders, The Economics of Telecommunications: Theory and Policy (Cambridge, MA: Ballinger, 1987).

33

Альфред Чандлер был первым, кто указал на это в своей важнейшей работе The Visible Hand. Чандлер заметил, что во многих отраслях ситуация развивалась так, что отрасль могла стронуться с места только тогда, когда некая компания полностью захватывала в ней всю власть. Мы, со своей стороны, можем дополнить наблюдения Чандлера, установив причинно-следственные механизмы такой ситуации: ведь только технологическая интеграция способна решить проблемы взаимозависимостей и усовершенствовать те области, где качество продуктов отстает от желаемого уровня. См. Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1977).

34

Вот некоторые источники, которые могут быть полезны: Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark, Revolutionizing Product Developent: Quantum Leaps in Speed, Efiiciency and Quality (New York: Free Press, 1992); Stefan Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2003); Eric von Hippel, The Sources of Innovation (New York: Oxford University Press, 1988).

35

Распад многолетней монополии AT&T в сфере международной и междугородней коммуникации начался достаточно невинно: в 1959 году Федеральная комиссия по коммуникациям (ФКК) приняла решение, которое впоследствии стало известно как «решение о 890». Это решение позволяло компаниям использовать микроволновые частоты свыше 890 мегагерц для частных коммуникаций. В 1963 году компания MCI подала в ФКК ходатайство о разрешении создать частную сеть между Чикаго и Сент-Луисом; планировалось применение микроволновых технологий, первоначально разработанных для оборонной промышленности. Эту частную сеть предполагалось использовать только для непосредственного обмена данными между несколькими компаниями. В конце 60-х годов прошлого столетия ФКК приняла решение разрешить некоторую конкуренцию на периферии рынка международной и междугородней коммуникации, и все же, приняв это решение, комиссия никоим образом не стремилась доводить монополию AT&T до полного распада. Корпорация AT&T вела с MCI многочисленные тяжбы, однако судья, действуя совершенно в духе оригинального стиля управления, характерного для ФКК, принял решение о том, что MCI имеет право конкурировать с AT&T, и это обеспечило прорыв конкуренции в сфере услуг международной и междугородней связи. См. Philip L. Cantelon, The History of MCI 1968–1988, The early years (Dallas: Heritage Press, 1993); Steve Coll, The Deal of the Century: The Breakup of AT&T (New York: Athenaeum, 1986); Lorraine Spurge, Failure Is Not an Option: How MCI Invented Competition in Telecommunications (Encico, CA: Spurge Ink! 1988).

36

Остается неизвестным, хотела ли корпорация AT&T, как монополист, жаждущий увеличения своих прибылей, когда-либо снизить цены. Да, монополия пытается получать максимальные прибыли, в то время как компании на действительно конкурентных рынках стремятся увеличить доходы.

37

Интересно отметить, что компания MCI изначально не намеревалась конкурировать в нижних секторах рынка, применяя «подрывные» продукты. Компания стремилась создать такую сеть услуг, которая позволила бы пойти в лобовую атаку на корпорацию AT&T. У новоиспеченной компании был единственный способ выйти на рынок: замаскировать свои услуги под «подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора. Компания MCI так и сделала. Но когда правительство ужесточило рамки регулирования отрасли, эта компания отреагировала моментально, скопировав бизнес-модель корпорации AT&T. И все же на заре своей деятельности компания MCI предоставляла покупателям, наиболее чувствительным к цене, продукты недостаточно высокого качества, что позволяет говорить о «подрывном» характере ее услуг.

38

«Несанкционированное» оборудование (то есть оборудование, производителем которого не являлась компания Western Electric) обозначалось в компании термином «инородные устройства». В документах о тарификации – списках услуг, где указывались цены, обязательства обеих сторон и ограничения на использование услуг, – содержались статьи о взимании штрафов с тех клиентов, кто пользовался «инородными устройствами».

39

За три года до появления «картерфона» суд разрешил абонентам телефонных сетей использовать простое для подключения устройство корпорации Hush-a-Phone. Это устройство представляло собой резиновую чашу, защищавшую от посторонних шумов, и это на первый взгляд безобидное изобретение наделало много шума. Руководители AT&T решили прибегнуть к законным мерам и обратились с прошением в ФКК. В 1955 году, после тщательного расследования, ФКК приняла решение о том, что устройство корпорации Hush-a-Phone «наносит вред телефонным системам и может ухудшить качество предоставляемых с их помощью услуг». Однако в 1956 году суд отменил постановление ФКК и подтвердил право абонентов пользоваться телефоном таким образом, чтобы «извлекать максимальную личную пользу без ущерба для общественности». См. Kevin G. Wilson, Deregulating Telecommunications: U.S. and Canadian Telecommunications, 1840–1997 (Lanham, MD: Rowan & Littlefield, 2000), 111, 420; quotes from Hush-a-Phone Corp. v. United States, 238 F2d 266 (D.C. Cir 1956).

Наша теория объясняет, что корпорация AT&T неспроста протестовала против резиновой чаши Hush-a-Phone, хоть эти усилия и были бесплодны. Руководители корпорации, видимо, прекрасно понимали, что в сети AT&T были и другие области, где теоретически можно было ждать нашествия конкурентов, чьим продуктам не требовалось бы взаимодействие с другими частями сети. Любое устройство третьей стороны, соответствовавшее определенным спецификациям, могло быть подключено к сети в этих модульных контактных зонах. Такое подключение не повредило бы сети физически, но оно, несомненно, угрожало бы бизнесу AT&T. Корпорация не хотела, чтобы эта дверь оставалась открытой, и потому пыталась замазать все щели, чтобы никто не проник в ее сети.

40

Вытеснение может вывести из равновесия даже утвердившиеся на рынке компании, так как этот процесс требует, чтобы компания пересмотрела свои принципы сегментации рынка. Компании-лидеры, чья организация повторяет структуру определенных сегментов, часто приходят в замешательство и не могут найти адекватных ответных мер, когда на рынке появляется компания, сегментирующая рынок иначе. Например, государственные почтовые компании (Почтовая служба Соединенных Штатов и UPS) были организованы в соответствии с разными категориями продуктов (почтовые отправления первого класса и т. д.), и именно такая организация не позволила этим компаниям успешно противостоять атаке компании Federal Express.

41

См., например, рисунок 2–4 на с. 48 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (соответственно схему 2.4 на с. 58 русского издания: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

42

Это понятие было введено в приложении к главе 6 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе).

43

См. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), и также Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

44

Прекрасное исследование по этой теме – как ресурсы, процедуры и ценности компании определяют конечный результат ее работы, – можно найти в статье Toma Noda & Joseph L. Bower, “Strategy making as Iterated Processes of Resource Allocation”, Strategic Management Journal 17 (1996): 159–192. В этом исследовании показано, как компании местной телефонной связи, обладая сходными ресурсами, но разными процессами и ценностями, выбирали разные способы коммерческой реализации беспроводных технологий связи.

45

George David Smith, The Anatomy of a Business Strategy: Bell, Western Electric and the Origins of the American Telephone Industry (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1985), p. 36.

46

См. William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Michel J. Roberts & Amar V. Bhide, The Entrepreneurial Venture (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Это прекрасное руководство для предпринимателей, где среди прочих тем затрагивается вопрос о том, как добиться успеха, не контролируя некоторые виды активов напрямую. Само собой разумеется, что теория РПЦ предполагает: есть категории активов, которые компания должна контролировать непосредственно, чтобы получить прибыль от созданной стоимости.

47

О процессах также читайте David Garvin, “The Processes of Organization and Management”, MIT Sloan Management Review 39, no.4 (1998): 33–50.

48

Некоторые комментаторы считают, что процессы можно разработать так, чтобы они были гибкими. Наше мнение таково: правильно разработанные процессы должны быть жесткими по определению, ведь они создаются для того, чтобы успешно, раз за разом, решать конкретный класс задач. Однако тот факт, что процесс хорошо работает для одного рода задач, означает, что он будет не самым лучшим для каких-то других задач. Часто, когда люди рассуждают о гибких процессах, они на самом деле подразумевают несколько комплексов процессов плюс определенный механизм, который указывает, что задание А выполняется с помощью процесса 1, а задание Б относится к процессу 2. Мы не знаем таких процессов, которые были бы хороши для любых задач. Каким бы совершенным ни был процесс, всегда найдется такая задача, для которой эта процедура не подойдет.

49

Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 198.

50

См., например, Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown Business, 2002); James C. Collins & Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (New York: HarperBusiness, 2001); William Joyce, Nitin Nohria, & Bruce Roberson, What (Really) Works (New York: HarperBusiness, 2003); Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efiiciency and Quality (New York: Free Press, 1992).

51

Конечно, на самом деле все гораздо хуже. Лидер пытается продавать инновационный продукт не просто своим клиентам, а лучшим из них. Забавно, что именно эта категория потребителей меньше всего склонна ценить собственно инновационные технические характеристики «подрывного» продукта.

52

Более подробно об этом см. Clark Gilbert & Joseph L. Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder is Part of the problem”, Harvard Business Review, May 2002, 94–101; Clark Gilbert, “Can Competing Frames Co-exist? The Paradox of Threatened Response”, working paper 02-056, Harvard Business School, Boston 2002.

53

Лучшая стратегия для новичка в этом случае – пытаться на какое-то время обогнать лидера, а затем постараться продать ему свою компанию. Многие венчурные предприятия, чьи совладельцы все менее и менее склонны мириться с рыночными рисками, прибегают именно к этой стратегии: дают деньги тем компаниям, которые разрабатывают поддерживающие инновации, а новоиспеченные фирмы продают признанному лидеру, чтобы таким образом получить прибыль немедленно. Известное исключение – консорциум Airbus, правда это исключение лишь подтверждает правило (мы обсудим эту ситуацию в главе 6). Консорциум Airbus преследовал концерн Boeing, применяя стратегию поддерживающих инноваций, – но для того, чтобы консорциум выжил и добился успеха, правительства европейских государств покрывали его убытки, составлявшие миллиарды долларов.

Несомненно, новички часто действуют гораздо быстрее, чем признанные лидеры. Но когда лидер мобилизует все ресурсы, чтобы дать отпор, это серьезная угроза для новичка. Многие исследователи замечали, что некоторые отрасли в буквальном смысле балансируют на лезвии ножа. Положение в таких отраслях настолько шаткое, что у компаний нет права на ошибку. В таких отраслях новички добиваются триумфального успеха, выводя на рынок продукты более высокого качества, быстро находя себе клиентов, а затем продвигаясь вверх по траектории опыта. Ребекка Хендерсон писала об этом явлении в докторской диссертации, посвященной отрасли, которая производит оборудование для фотолитографического производства. В этой отрасли четыре поколения компаний последовательно ниспровергали признанных лидеров рынка, используя такие инновации, которые мы бы отнесли к разряду поддерживающих. Мы уверены, что такие случаи, хоть они и бывают, весьма редки. См. Rebecca Henderson & Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative Science Quaterly 35 (1990): 9-30.

54

Помните, что когда мы говорим о лидерах, мы имеем в виду компании, которые прочно «окопались» в определенных сферах рынка. Любую компанию, замышляющую «подрывную» атаку на новые рынки, мы относим к новичкам.

55

Иерархические базы данных были разработаны в 60-х и 70-х годах прошлого столетия и предназначались для вычислительных машин. Данные в таких базах были организованы по классической схеме – в виде «дерева». Обслуживать эти базы данных должны были специалисты-программисты, но определенные виды запросов обрабатывали довольно быстро, эффективно используя ресурсы вычислительных машин. Подобные базы данных идеально подходили для тех взыскательных клиентов, которым требовались сверхмощные процессоры для обработки транзакций. Такими клиентами были, например, финансовые учреждения. Лидерами отрасли были корпорация IBM и компания Cullinet, которая в 1978 году стала первой американской компанией по производству программного обеспечения, перешедшей в разряд открытых акционерных обществ. В начале 70-х годов прошлого столетия один исследователь из корпорации IBM предложил теоретические основы для разработки баз данных нового типа, назвав их реляционными базами данных. Все данные в такой базе взаимосвязаны. Первые реляционные базы данных работали медленно и требовали значительных компьютерных ресурсов, но зато пользователь, не обладавший специальными знаниями об устройстве базы данных, мог довольно быстро и относительно просто получать обработанные типовые запросы. Такая технология в самом начале не имела никакой ценности для пользователей вычислительных машин, так как с точки зрения функциональности была далеко не совершенной. Но будучи относительно гибким и простым программным продуктом, реляционные базы данных, как выяснилось позднее, оказались гораздо более удобными, чем иерархические.

56

Неконтролируемый процесс создания стратегии обсуждается в книге Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8. Понятие «“школа” опыта» мы позаимствовали из прекрасной книги Morgan McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Основные концепции этой книги кратко излагаются в Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), в главе 7, а также в Clayton M. Christensen & Morgan McCall Jr., “Getting the Right Stuff in the Right Place at the Right Time”, Note 601–054 (Boston: Harvard Business School, 2000). О «правильных» источниках финансирования говорится в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 9).

57

Многие из этих понятий ввел наш друг Роберт Бургельман, сотрудник Стэнфордского университета. См. Robert A. Burgelman, Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (New York: Free Press, 2002).

58

В книге «Решение проблемы инноваций» мы отмечаем, что планирование в условиях неопределенности может в таких ситуациях оказаться крайне полезным инструментом. См. Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), глава 8, а также Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan, “Discovery-Diven Planning”, Harvard Business Review, July-August 1995, 44–56.

59

На самом деле никогда нельзя на сто процентов утверждать, что некая стратегия родилась в результате контролируемого или, наоборот, неконтролируемого процесса. Любая стратегия сочетает элементы того и другого. Но компании резко отличаются по такому признаку, так как акцент делается на том или ином типе движущей силы, или сразу на обоих. Нужно качественное исследование, чтобы проверить, к какому полюсу – «контролируемому» или «неконтролируемому» – должен тяготеть процесс создания стратегии.

60

Теория «школ» опыта всегда помогает оценить, обладает ли будущий руководитель умениями и навыками, требуемыми для решения определенных проблем. Но на кого в итоге возложат ответственность за новое предприятие – на закаленного, многократно испытанного человека или на того, кто продемонстрировал способность учиться на собственном опыте? Это зависит от того, ставит компания во главу угла немедленное достижение результатов, или нет.

61

Мы исследовали историю финансирования таких компаний, как Palm, Bloomberg, Charles Scwab, Southwest Airlines, Polycom, EMC, Dell, Oracle и Cisco. Компании Cisco, Palm и Polycom на определенном этапе получали финансовую поддержку со стороны венчурного капитала, но эта поддержка не была жизненно важна для создания «подрывных» бизнес-моделей этих компаний. Вот некоторые из информационных источников по этому вопросу. О компании Palm: Pat Dollin, “The Next Small Thing: What Does It Take To Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”. Fast Company, 1 June 1998. О компании Schwab: Terence P. Pare, “How Schwab Wins Investors”, Fortune, 1 June 1992. О компании Polycom: Clayton Christensen, Tara Donovan & David Sundahl, “Polycom, Inc.: Visualizing Culture”, Case 9-601-073 (Boston: Harvard Business School, 2000); Brenda L. Moore, “Video-Conferencing Firm Polycom Looks and Sounds Like a Leader”, Wall Street Journal, 7 April 1999; Daniel Fisher, “Told Ya So: If One of Your Engineers Says You Should Slash the Price of Your lead Product by 80 %, You’d Better Listen”, Forbes, 14 December 1998. О компании EMC: Dana Bottorff, “High Tech Success With Products to Improve and Prolong Computer Life”, New England Business, 6 July 1987; Aaron Zitner, “Memory, Megabytes and Megabucks: EMC Corp. Finds Building Profits in ‘Electronic Filing Cabinets’”, Boston Globe, 17 May1994; Peter Branton, “IBM goes Symbiotic with Biggest Rival”, Network News, 14 April 1999. On Dell: Charles Boisseau, “The Company The Dell Built – Isn’t Finished yet”, Houston Chronicle, 25 February 1996. О компании Cisco: Robert X. Cringley, “Nerds 2.0.1; Serving the Suits”, PBS Online http://www.pbs.org/orph/nerds2/0/1/serving_suits/cisco.html.

62

Такой подход предполагает, что спад в области венчурного капитала, продолжавшийся с 2000 по 2003 год, представляет собой этап серьезной долгосрочной эволюции отрасли. Если фонды и дальше будут идти на убыль, то предприниматели в сфере венчурного капитала вернутся к тому, что у них получается лучше всего, – начнут доверять своей интуиции и следовать определенным схемам. Если крупные фирмы так и останутся крупными и просто перейдут к сделкам, характерным для более поздней стадии развития, то это создаст возможности для того, чтобы новые фонды начали интересоваться менее значительными проектами, работая в режиме распознавания определенных схем.

63

Документ, подтверждающий этот результат, – отчет Совета по корпоративным стратегиям, именуемый «Момент остановки». В ходе исследований, которым посвящен отчет, обнаружилось, что как только корпорация достигает определенных размеров, ее рост прекращается, и тенденция такова, что возобновить его невозможно. В этой ситуации руководство корпорации хочет, чтобы их инвестиции приносили немедленный доход. Более подробную информацию можно найти в Stall Points (Washington DC: Corporate Strategy Board, 1998).

64

Профессор Гарвардской школы бизнеса Мира Харт уже отмечала это явление в своих исследованиях (см. Myra Maloney Hart, Founding Resource Choices: Influences and Effects, Ph.D. Diss., Harvard University, 1995). Интересно, что благодаря этому корпоративный капитал может получить еще одно преимущество. Корпорация часто находится в достаточно тесных отношениях с теми, в чьи проекты она вкладывает деньги. Поэтому корпоративный капитал скорее всего окажется более терпим к проблемам, связанным с ростом.

65

Некоторые инвесторы считают, что соблюдать принцип «стадиальности» инвестиций – то есть выделять на каждом этапе некоторую часть от общей суммы – это то же самое, что требовать быстрой прибыли, не требуя при этом быстрого роста. Но это не обязательно так. Если инвестор выдает деньги порциями, это еще не означает, что он поощряет эксперименты и обучение на опыте. На самом деле ничто не мешает инвестору организовать стадиальное распределение капитала таким образом, что следующая порция будет выдаваться только в том случае, если процесс создания стратегии можно будет считать контролируемым. Подобное распределение капитала приведет к тому, что компания подавит неконтролируемые силы создания стратегии и упустит важные сигналы с рынка.

66

Независимые, отдельные сети создания стоимости особенно нужны таким инновациям, которые выводятся на новые рынки. Потенциальные новички с «подрывными» инновациями, желающие начать с нижних секторов рынка, добьются успеха, прибегая к услугам существующих дополнительных сетей создания стоимости (а также компаний, входящих в эти сети), но только до тех пор, пока это не мешает поддерживать низкие цены на их «подрывные» продукты. Например, появившиеся в 60-х годах прошлого столетия «подрывные» дисконтные розничные сети закупали не только «подрывные» товары; мини-заводы по производству стали реализовывали свой товар через таких крупных дистрибьюторов стали, как Ryerson и Edgecomb.

67

Конечно, в этом случае, в таком рыночном контексте, новая организационная единица, созданная лидером, будет по определению считаться новичком.

68

Действительно, не всегда нужно создавать совершенно новую компанию, взаимодействующую с материнской компанией только через владение акциями. Отдельного подразделения будет вполне достаточно, – если корпорация не стремится подчинить его ограничениям, налагаемым принципами, по которым организован основной бизнес.

69

В нашем понимании правительственное вмешательство охватывает как законодательную базу, так и нормативную. Есть целый ряд серьезных экономических трудов, которые помогают понять, как влияет правительство на те или иные отрасли (и в частности, на отрасль телекоммуникаций). Например, это Stephen G. Breyer, Regulation and Its Reform (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Gerald W. Brock, Telecommunication Policy for the Information Age: From Monopoly to Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994); Alfred E. Kahn, The Economics of Regulation: Principles and Institutions (New York: Wiley, 1970); John R. McNamara, The Economics of Innovation in the Telecommunications Industry (New York: Quorum Books, 1991); Richard A. Posner, Natural Monopoly and Its Regulation (Washington, DC: Cato Institute, 1999); William W. Sharkey, The Theory of Natural Monopoly (New York: Cambridge University Press, 1982); John T. Wenders, The Economics of Telecommunications: Theory and Policy (Cambridge, MA: Ballinger, 1987). Все эти работы очень полезны для изучения вопроса. Однако по нашим наблюдениям, лишь немногие исследователи пытались уделять особое внимание вопросу о том, как влияет на инновационные разработки вмешательство государства.

70

Важно заметить следующее: хотя «инкубатор» и гарантирует компаниям максимально благоприятные условия для реализации жизнеспособных, прибыльных проектов, но даже в этих обстоятельствах далеко не все инновации будут иметь успех.

71

Конечно же, на практике не все реальные и потенциальные конкуренты обладают одинаковыми способностями создавать инновации. Лидеры многих рынков так и остаются хозяевами положения: они воздвигают мощные барьеры, которые преграждают путь новичкам.

72

Интересно, что показали обзоры: потребители, выбиравшие Leap, сторонились обычных средств связи. См. пресс-релиз Leap от 24 июня 2002 года, http://www.leapwireless.com/press/content/2002/062402.html.

73

Конечно же, компания Leap могла бы приобрести нужные частоты спектра у тех компаний, которые уже работали на рынке. Но у компании не было дополнительных ресурсов, чтобы купить эти частоты, и на это были весомые причины: особенности структуры капитала (обилие долгов) и соответствующий настрой инвесторов. Когда корпорация Qualcomm создавала подразделение Leap, она передала ему значительную часть своих долгов, сделанных из-за покупки лицензий на ведение бизнеса в стандарте CDMA, многостанционного доступа с кодовым разделением каналов (CDMA – один из двух стандартов сетей в США. – Прим. пер.).

74

Jerry A. Hausman, «Valuing the Effect of Regulation in New Services in telecommunications», Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics (Washington, DC: The Brookings Institution, 1997).

75

С точностью часового механизма приблизительно раз в пять лет появляются газетные статьи с цитатами из выступлений специалистов отрасли, утверждающих, что технология фотолитографии скоро исчерпает все пределы теоретически возможного. Основное направление усовершенствований в этой отрасли – ширина транзистора на микрочипе. Эта ширина измеряется в микронах; один микрон – одна сотая толщины человеческого волоса. С помощью жестко сфокусированных световых волн микросхема гравируется на силиконовом чипе в соответствии со сложным образцом; в этом состоит технология фотолитографии. Если мы хотим уменьшить размер прибора, но при этом заставить микрочип работать быстрее, то мы должны фокусировать световой поток с еще большей точностью, а это дорого и сложно. В 70-х годах прошлого столетия специалисты считали, что теоретически возможный предел – это ширина чипа в один микрон. В середине 80-х годов уже считалось, что предельная ширина чипа – от 0,3 до 0,4 микрон. К 90-м годам предел уже задавался как 0,18 микрон. Начался XXI век, и эксперты снова не уверены в своих прогнозах. См. Ronald Rosenberg, «Chip Makers Turning Toward X-ray: With the 4-Megabit Semiconductor, Optical Lithography Has Reached Limit», Boston Globe, 8 August 1988; Dwight B. Davis, «Technologies Ride a Fast Track into the 1990s», Electronic Business Buyer, 11 December 1989; Dvid A. Marke, «Lithography: The Road Ahead», Solid State Technology, 1 Februar 1999.

Журнал Electronics Weekly опиcывает это явление так: «Все, кто связан с производством чипов, могут вспомнить, что всегда находился кто-то, кто в определенный момент предсказывал, что фотолитография исчерпает теоретически возможные пределы за такой-то срок, и тогда экономика коммерческого производства чипов перевернется с ног на голову. Наверняка вы вспоминаете такие утверждения с улыбкой. Фотолитография не перестает всех удивлять: оказывается, она растяжима в гораздо большей степени, чем все ожидали». См. «JESSI Looks to Optical Lithography to Take a 0,18 Micron Curtain Call», Electronics Weekly, 16 November 1994.

76

Замечательное исследование этого вопроса можно найти в работе Jason Oxman, «The FCC and the Unregulation of the Internet», working paper 31, Federal Communications Comission Office of Plans and Policy, Washington, DC, July 1999.

77

В своем изложении мы опирались на целый ряд убедительных работ, посвященных Закону о реформе в сфере телекоммуникаций 1996 года. См., например, Robert W. Crandall, «An Assessment of the Competitive Local Exchange Carriers Five Years After the Passage of the Telecommunications Act», Criterion Economics, 27 June 2001; Robert W. Crandall, «Reply Declaration in the Matter of Implementation of the Local Competition Provisions in the Telecommunications Act of 1996, CC Dkt. No. 96–98,»30 April 2001, http://www.criterioneconomics.com/docs/crandall_final.pdf; Robert W. Crandall, «Are We Deregulating Telephone Services? Think Again», Brookings Institute Policy Brief 13, March 1997, http://www.brook.edu/comm./PolicyBriefs/pb013/pb13.htm; James K. Glassman & Williav H. Lehr, «The Economics of the Tauzin-Dingell Bill: Theory and Evidence», working paper 128, Massachusets Institute of Technology, Cambridge, MA, 11 June 2001, http://ebusiness.mit.edu/research/papers/128%20Lehr,%20Tauzin-Dingell.pdf; Thomas Hazlett, «Economic and Political Consequences of the 1996 Telecommunications Act», working paper 99-8, AEI-Brookings Joint Center for Regulatory Studies, Washington, DC, September 1999; Reed Hundt, You Say You Want a Revolution? A Story of Information-Age Politics (New Haven, CT: Yale University Press 2000); Alfred E. Kahn, Timothy J. Tardiff, & Dennis L. Weisman, The Telecommunications Act at Three Years: An Economic Evaluation of Its Implementation by the Federal Communications Comission», Information Economics and Policy 11 (1999); 319–365.

78

Наш анализ уделяет особое внимание услугам местной телефонной связи, которые предоставлялись населению, поскольку именно на этом материале лучше всего демонстрировать как успехи, так и поражения. Проанализировав коммерческий сектор рынка, можно прийти к похожим, хотя и не столь однозначным, выводам.

79

Telecommunications Act of 1996, Public Law 104–104 (S. 652) (8 February 1996).

80

Представители группы RBOC утверждали, что введение тарифа TELRIC равнозначно тому, как если бы государство крало активы их компаний; ведь им приходилось сдавать в аренду участки сети за неоправданно низкую цену. Верховный суд США не согласился с таким утверждением и вынес решение в поддержку тарифа TELRIC. Правда, в решении суда особо оговаривалось, что задача судей состоит не в том, чтобы найти лучшую схему ценообразования, а в том, чтобы проверить, носит ли данный тариф законный характер. Даже в то время, когда писалась эта книга, в судах все еще велись споры о том, что должностные лица могли сделать в соответствии с законом, а чего не могли.

81

Рид Хандт, который тогда был председателем ФКК, в своей автобиографии рассказал интересный случай, прекрасно иллюстрирующий шизофреническую сущность этого закона.

«Сенатор одного южного штата спросил меня:

– Что вы думаете про этот Закон о телекоммуникациях?

– Я долго изучал его, – ответил я. – Вы знаете, мы вставили в него все, что только могли. А потом вставили в него же его полную противоположность.

Он засмеялся, хлопнул меня по плечу и ушел, все еще посмеиваясь». Hundt, You Say You Want a Revolution?, 177.

82

Банкротами стали и более «высокопоставленные» компании – такие, как McLeod, North-Point, Covad, Rhythmsnet, XO Communications. Всего, по оценкам Ассоциации местных телекоммуникаций, в период между 1996 и 2003 годами обанкротились около 50 КМТС. И крупные компании того времени, включая AT&T и MCI World Com, воспользовались тем, что закон позволял им войти в сферу местной телефонной связи, и добились в этом некоторого успеха. Информацию по этому вопросу можно найти в ALTS, «Progress Report on the CLEC Industry», October 2002, доступно на сайте http://www.alts.org/Filings/101702CLECProgessReport.pdf.

83

Механизм перекрестного субсидирования возник из-за решения Верховного суда 1930 года (в деле «Smith против Illinois Bell»). Это решение позволяло операторам телефонных сетей перераспределять издержки исходя из того, как использовалась сеть на самом деле, а не из того, как она развертывалась и создавалась. Когда компания пытается предоставлять все виды универсальных услуг, местные тарифы начинают субсидироваться за счет тарифов международной и междугородней связи, тарифы для населения субсидируются за счет бизнес-абонентов, а тарифы в сельской местности – за счет тарифов городской зоны; и так для всех видов основных услуг телефонной связи.

84

«Снимать сливки» в нашей терминологии – довольно распространенная практика: компания-новичок начинает ориентироваться на лучших клиентов лидера, предлагая им те же продукты, что и лидер, или похожие продукты, но по гораздо более низким ценам. Новичку удалось снизить цены благодаря сокращению издержек. Таков традиционный результат режима наибольшего благоприятствования в регулировании отрасли: новым компаниям позволяют не платить некоторые виды налогов или устанавливать более низкие цены по сравнению с лидерами. Возможность «снимать сливки» обычно возникает на очень короткий срок, так как растущее напряжение конкуренции довольно быстро меняет схему регулирования или направление притоков прибыли; начинают действовать другие механизмы, которые приводят отрасль в относительное равновесие.

85

Оказалось, что рынки местной телефонной связи с успехом завоевывали только компании-гиганты типа AT&T и MCI World Com. Они могли позволить себе ждать дольше, чем компании на стартовом этапе, и в их распоряжении находились большие объемы активов.

86

Естественный прогресс рано или поздно приводит к стандартизации, и потому конкурентный рынок – это самый мощный механизм совершенствования продуктов; этот же механизм рыночной конкуренции создает условия, в которых возникают модульные архитектуры, что способствует выходу на рынок новых конкурентов.

87

В начале 2004 года производители электроэнергии тоже начали экспериментировать с технологиями, позволяющими предлагать высокоскоростной доступ в Интернет через электроэнергетическую инфраструктуру. Но перед этими компаниями до сих пор стоят серьезные препятствия технологического характера, – только преодолев эти препятствия, электроэнергетики смогут стать полноправными конкурентами в отрасли. Более того, как и в случае с операторами кабельной связи (см. главу 10), успех электроэнергетиков будет зависеть от того, применят ли они стратегию, которая будет «подрывной» по отношению к лидерам отрасли. Стратегия поддерживающих инноваций дает им немного шансов на успех.

88

Майкл Пауэлл, выступление на Национальном саммите, посвященном развитию широкополосных технологий, Вашингтон, 25 октября 2001 года. Находится на сайте ФКК по адресу http://www.fcc.gov/Speeches/Powell/2001/spmkp110.html.

89

Надо сказать, что точные прогнозы здесь делать трудно хотя бы потому, что образование – отрасль с очень сложной структурой. Надо принимать во внимание слишком много учебных заведений, каждое из которых обладает своими особенностями и свойствами. Выявлять признаки изменений в этой отрасли порой нелегко, поскольку они носят скрытый характер. Внерыночные силы оказывают на образование огромное влияние. Но мы надеемся, что работники сферы образования смогут применить предлагаемый нами подход и самостоятельно проанализировать отрасль с тех точек зрения, о которых говорится в книге. Мы выражаем благодарность Салли Аарон и Уильяму Кларку за их вклад в написание настоящей главы.

90

Министерство образования Соединенных Штатов, Национальный центр статистики образования, The Condition of Education 2003 (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2003). Конкретную статистику можно получить на веб-странице Министерства образования США; см., например, «Indicator 25: Educational Attainment», http://nces.ed.gov/programs/coe/2002/pdf/25_2002.pdf.

91

Министерство образования Соединенных Штатов, Национальный центр статистики образования, The Condition of Education 2003.

92

Термин «электронное обучение» используется в самых разных значениях. Говоря об электронном обучении в этой главе, мы будем иметь в виду технологию плюс дополнительные образовательные услуги, сопровождающие использование компьютеров и Интернета, с тем чтобы упростить процесс обучения. Электронное обучение – это недавнее воплощение инновации, которая впервые была предложена более чем сто лет назад. Речь идет о дистанционном обучении. Своим появлением дистанционное обучение обязано «матери американского заочного обучения» – Анне Элиот Тикнор. В 1893 году Тикнор основала в Бостоне специальное общество, целью которого было развитие обучения на дому. Общество предлагало людям освоить те или иные курсы с помощью ежемесячной переписки: ученику давали советы по изучению литературы, а затем предлагали тесты. Со временем для образовательных целей приспособили и такие инновации, как радио и телевидение. Все эти нововведения обеспечивали рост бизнеса, но они не были свободны от разного рода технических ограничений. Методики обучения были недостаточно эффективными, обучение шло медленно, а кроме того, был и еще один серьезный недостаток – отсутствие интерактивного режима. Всем этим средствам было далеко до идеала – образования в жанре сотрудничества преподавателя и ученика, максимально приспособленного к индивидуальным потребностям последнего. В 90-х годах прошлого столетия наблюдался рост электронного обучения – причем параллельно с ростом Интернета. Компании венчурного капитала в период с 1990 по 2000 год вложили в развитие электронного образования 6 миллиардов долларов. Исполнительный директор компании Cisco Джон Чамберс утверждал следующее: «Обучение через Интернет даст такой рост рынка, который превысит даже показатели использования электронной почты». См. Thomas Friedman, «Foreign Affairs: Next, It’s E-ducation», New York Times, 17 November 1999.

93

Robert Bellinger, «MBA Education Goes On-line», Electronic Engineering Times, 24 September 1990.

94

Цены на акции и другая информация финансового характера получена с сайта Yahoo! Finance, http://finance.yahoo.com.

95

Karen W. Arenson, «Columbia’s Internet Concern Will Soon Go Out of Business», New York Times, 7 January 2003. И Колумбия – не один такой штат. Исследование обучения через Интернет показало, что в большинстве случаев старания вузов внедрить обучающие программы в режиме онлайн не увенчались успехом, потому что во всех этих случаях пытались «преподавать традиционные курсы нетрадиционным образом». Во многих колледжах создавались учебные интернет-программы, чтобы лучшие профессора могли преподавать тот или иной курс обеспеченным студентам, находящимся в любой точке Америки. Такие программы позиционировались как сопоставимая альтернатива обучению в университетах из «камня и кирпича». Однако, как выяснили руководители большинства вузов и многие студенты, качество таких программ не шло ни в какое сравнение с обычной процедурой получения специальности – то есть с аудиторными занятиями; не оправдывались программой и завышенные цены – вузам пришлось повысить цены, чтобы окупить инвестиции и выплачивать высокие зарплаты своим профессорам. Попытка предлагать продукт низкого качества своим самым требовательным клиентам была заведомо обречена на провал, и это было вполне предсказуемо: ведь многие университеты занимались не чем иным, как «втискиванием» дистанционного обучения в свои прежние, неизменные бизнес-модели. Более того, университеты и преподаватели, которые продолжали разрабатывать и развивать новые типы интернет-курсов, думая, что ошибка закралась в структуру и состав курса, снова потерпели неудачу, – после того как в очередной раз стали позиционировать свои курсы в качестве продукта для тех же самых требовательных клиентов. Проблема на самом деле состояла в том, что эти университеты продолжали конкурировать с потреблением на сложившемся рынке. См. «Virtual College», Salt Lake Tribune, 2 May 2002.

96

Согласно оценкам Министерства образования Соединенных Штатов, число образовательных программ в Интернете выросло с 1,34 миллиона в 1997–1998 году до 2,87 миллионов в 2000–2001. См. также Kevin Lyons, «Popularity of Online Graduate Studies Grow by Degrees», Knight Ridder Tribune Business News, 31 July 2003; J.M. Pethokoukis, «E-Learn and Earn», U.S. News and World Report, 24 June 2002.

97

И снова позволим себе заметить, что некоторые из этих людей уже «участвуют в потреблении». Однако для того, чтобы получать образовательные услуги, им нужно отправляться в централизованные учебные заведения и изучать насыщенные, интегрированные курсы. Они оказывались «непотребителями» с точки зрения таких учебных заведений, у которых отсутствуют свои центры, и потому их студенты обучаются каждый в своем темпе.

98

Закон о высшем образовании 1965 года, Public Law 98-329, 79 STAT 1219. Взято из Центра ресурсов, посвященных высшему образованию, http://www.higher-ed.org/resources/HEA.htm. Оценки общей суммы финансовой помощи бывают разными. Данные по федеральному уровню взяты в Национальном центре статистики образования, «Table 362: Federal Education Support and Estimated Federal Tax Expenditures for Education, by Category: Fiscal year 1965 to 2001», в Digest of Educational Statistics, 2001 (Washington, DC: U.S Department of Health, Education, and Welfare, Education Division, 2002), http://nces.ed.gov/pubs2002/digest2001/tables/dt362.asp.

99

Больше информации о Школе права Конкорд можно получить из работ Martha Neil, «Virtual Lawyer», ABA Journal, December 2002; Dan Carnevale & Florence Olsen, «How to Succeed in Distance Education», The Chronicle of Higher Education, 13 June 2003; «World’s Only Online Law School Proving Its Mettle», PR Newswire, 14 August 2002.

100

Michael Brennan, «U.S. Corporate Business Skills Training Forecats Update, 2003–2007», Report 29825, International Data Corporation, July 2003; William C. Symonds, «A New Push to Privatize», BusinessWeek, 14 January 2002; Linda Abderson, «Survey-Business Education – Rivalry? No… It Is Really a Case of Synergy», Financial Times, 25 March 2002; Linda Anderson, «Training Programmes Are No Longer the Sole Territory of Universities», The Banker, 1 May 2002.

101

Linda Anderson, «Powerful Drive to the Top league», Financial Times, 27 May 2002; Bureau of Labor Statistics, 2000 National Occupational, Employment and Wage Estimates: Management Occupations, http://www.bls.gov/oes/2000/oes_pub2000.htm.

102

Nypro, Inc., «FAQs,» on Nypro, Inc. Web page, http://www.nypro.com/company.html.

103

Jamilah Evelyn, «Many Community Colleges Report a Boom the Their Enrollments», Chronicle of Higher Education, 19 October 2001.

104

Patricia T. Hease, The Origins and Rise of Associate Degree Nursing Education (Durham, NC: Duke University Press, 1990).

105

U.S. Department of Health and Human Services, «Projected Supply, Demand and Shortages of Registered Nurses: 2000–2020,» July 2002, http://bhpr.hrsa.gov/healthworkforce/rnproject/report.htm#chart2, National Organization for Associate Degree Nursing, «Associate Degree Nursing (ADN) Facts», http://www.noadn.org/adn_facts.htm.

106

Melinda M. Karp, «Nurse Education and Practice: What We Know and What We Need to Know» (paper presented at American Association of Community Colleges, New York, April 2002), http://www.tc.columbia.edu/ccrc/Presentations/AACCpresentation.MMK.pdf.

107

В 2003 году Университет Финикса взимал по 325 долларов за каждый зачтенный час занятий. Для студента это было значительно дешевле, чем четырехлетнее обучение в частном университете, но дороже, чем четырехлетнее обучение в университете, финансируемом государством. Но так как Университет Финикса ориентируется на «непотребителей», то его расценки не столь существенны для успеха на данном этапе; и все же это обстоятельство приобретет гораздо большее значение, если университет начнет продвигаться в верхние сектора рынка.

108

Само собой разумеется, что некоторые школы в самых нижних секторах рынка с радостью воспользуются всеми возможностями такого рода – у них есть для этого стимулы. Теоретически это могло бы помешать росту «подрывных» предприятий в отрасли, но в действительности это усугубит угрозу для лучших университетов. Такого рода вопросы лучше всего исследовать исходя из принципа относительности.

109

National Center for Education Statistics, «Degree-Granting Institutions That Have Closed Their Doors, by Control and Type of Institution: 1960:61 to 2001–02», http://nces.ed.gov/programs/digest/d02/tables/dt245.asp.

110

OECD Programme for International Student Assessment (PISA) Database 2001, table 3.6, см. http://www.pisa.oecd.org/knowledge/annexb/t3_6.htm. Здесь исследуется проблема низкого уровня знаний американских школьников по таким дисциплинам, как математика, естественные науки, литература; знания оценивались по тестам PISA (Programme for International Student Assessment).

111

Материал для этого раздела был взят с интернет-страницы «The Center for Education Reform», http://edreform.com/pubs/chglance.htm; National Center for Education Statistics, The Condition of Education 2002 (Washington, DC: U.S. Department of Education, 2003), http://www.uscharterschools.org/pub/uscs_docs/gi/overview.htm.

112

С некоторой точки зрения совершенно неудивительно, что независимые школы избрали стратегию поддерживающих инноваций. Поскольку есть общедоступное бесплатное образование, очень сложно представить себе ситуацию, в которой школьники пресыщены услугами начальной и средней школы. Понятно, что образование обходится обществу далеко не бесплатно. Но конкретный потребитель общедоступного обязательного образования не имеет стимулов выбирать менее дорогую, но при этом и менее качественную альтернативу. Таким образом, «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, не представляются практичными и вообще не представляются возможными. Более того, законы о независимых экспериментальных школах очевидным образом повлияли на то, какую стратегию избрали для себя независимые школы.

113

Исследования профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсис Фрай показывают, что так оно обычно и происходит. Начиная использовать новую технологию (даже если эта технология позволяет существенно снизить издержки), организация почти всегда делает это таким образом, что стоимость продукта возрастает. Причина состоит в том, что организация должна использовать свои технологии (даже если они в итоге повышают издержки) в течение длительного времени. Поэтому несмотря на то, что маргинальные (предельные) издержки использования новой технологии ниже, она в результате все равно способствует тому, что стоимость конечного продукта растет. Например, Фрай в своих работах продемонстрировала, что полностью автоматизированные банкоматы все равно ведут к повышению издержек, так как банкам для удовлетворения потребительского спроса приходится держать открытыми свои филиалы. См. Dennis Campbell & Frances Frei, «The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking», unpublished working paper, Harvard Business School, Boston, 2002.

114

Apex Learning, http://www.apexlearning.com/about/default.asp.

115

В самом деле, эта зарождающаяся модель очень удобна для тех школьников, кто активно занимается спортом и поэтому не может полноценно посещать школу при нынешней системе. Вместо того, чтобы организовывать тренировки в свободное от занятий время, они могут в свободное от тренировок время заниматься в виртуальной средней школе, создав себе удобное расписание.

116

Разные поколения самолетов (например, 737–600, -700 и так далее) можно рассматривать как постепенные поддерживающие инновации, хотя их разработка и требует немалых денег – миллионов долларов.

117

В 1990 году Министерство торговли США сообщало о том, что Франция, Германия, Испания и Соединенное Королевство выделили 13 миллиардов долларов непосредственно консорциуму Airbus. Одна консалтинговая компания оценила общий объем субсидий, полученных Airbus в 1990 году, в 26 миллионов долларов (учитывая отказ кредиторов от процентной ставки). Европейские компании в ответ обвинили Соединенные Штаты в том, что те незаконно субсидируют концерн Boeing и компанию McDonnel Douglas и уже передали им 22 миллиарда долларов в рамках оборонных контрактов. В 1992 году европейские правительства заявили, что готовы урезать субсидии, но США выразили согласие на то, чтобы европейские правительства выделили еще 4 миллиарда долларов на разработку и производство А380. См. «Government May Take Action Under GATT Over Airbus Subsidies», Flight International, 22 May 1991; Brian Coleman, «Airline Industry: EC Report Fires Back at U.S. in Jet-Firm Subsidy Dispute», Wall Street Journal Europe, 5 December 1991; Adrian Cox, «U.S. to Challenge Airbus Subsidies; EU Loan to Boeing Rival Under Dispute», Bloomberg News, 29 October 2002.

118

Наш анализ посвящен двум ведущим производителям реактивных самолетов для региональных перелетов. Но в отрасли есть и другие компании – Fairchild Dornier (в 2002 году эта компания переживала кризис) и Avions de Transport Regional (ATR).

119

Компания Embraer возникла на базе оборонных предприятий. Более того, правительства Бразилии и Канады затеяли серьезный спор по вопросам субсидий и торговли. Канада выказывала недовольство тем, что Бразилия давала компании Embraer незаконные экспортные субсидии, поскольку компания выполняла правительственные оборонные заказы.

120

Реактивные самолеты для региональных перелетов можно рассматривать как радикальную поддерживающую инновацию по отношению к самолетам с турбовинтовым двигателем (ТВД). Самолеты с ТВД обладали весьма ограниченными техническими возможностями. Кроме того, они были шумными и неудобными. Но интересно отметить, что это, кажется, тот самый случай, когда по крайней мере некоторые лидеры (производители самолетов с ТВД) не смогли разработать никаких поддерживающих инноваций. То же самое произошло, когда реактивные двигатели заменили поршневые двигатели в производстве крупных коммерческих самолетов. Вообще в отрасли авиаперевозок много разных интересных разработок, подобных этой, и все они безусловно заслуживают более детального исследования.

121

Эти цифры взяты из ежегодных отчетов компаний Embraer и Bombardier, сайты компаний можно найти в Интернете – http://www.embraer.com и http://www.bombardier.com; кроме того, мы пользовались и другими источниками – это различные выпуски Aircraft Value News и отчеты аналитиков (см., например, «Regional Jet Rentals Continue to Ease», Aircraft Value News, 6 октября 2003 года; Carlos Albano, Christian Flemming & Lucian Zonzinin, «Embraer», Unibanco/Stern, Stewart and Co., 25 July 2002).

122

Источник размещен на сайте компании Charles Schwab, http://www.schwab.com.

123

В личной беседе с Клейтоном Кристенсеном декан Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк отметил, что такое же явление имеет место в автомобильной отрасли. В ответ на вторжение японских конкурентов детройтские автопроизводители выпустили маленькие, но достаточно дорогие автомобили, – ведь разработчики пытались наделить небольшие машины всеми эксплуатационными характеристиками крупного автомобиля.

124

Весьма интересное обсуждение тех серьезных решений, которые пришлось принимать концерну Boeing, можно найти в работе J. Lynn Lunsford, «Navigating Change: Boeing, losing Ground to Airbus, Faces Key Choice – Amid Downturn, Firm Ponders Spending on Innovation or Diversifying Defensively – Debate Over All-New Plane», Wall Street Journal, 21 April 2003; см. также Stanley Holmes, «Boeing: What Really Happened», Business Week, 15 December 2003.

125

Эти цифры отражают средние показатели по данным Бюро статистики Министерства транспорта США, а также базируются на тех показателях, которые приводили в своих отчетах крупные авиакомпании.

126

Данные по отрасли взяты на сайте Бюро статистики Министерства транспорта США; эти данные можно посмотреть на странице http://www.bts.gov/oai/indicators/top.html.

127

Составлено авторами на основе данных компаний CompuStat PC Plus, Standard & Poor: Englewood, CO.

128

Анализ, базирующийся на теории пяти конкурентных сил, позволяет сделать вывод о том, что из-за особенностей структуры гражданская авиация в принципе неприбыльна: здесь слишком низкие барьеры для входа на рынок (можно переключиться на эту отрасль с минимальными издержками), высокая концентрация могущественных поставщиков (хотя их число будет сокращаться по мере того, как производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продвигаться в более высокие сектора) и высокий уровень конкуренции (один из главных двигателей этой борьбы – высокие барьеры для выхода с рынка). Однако такой ответ в определенной степени противоречит нашему пониманию отрасли, учитывая ее дорогостоящую экономику и неизменную структуру маршрутов.

129

Jim Corridore, «Airlines», S&P Industry Survey. http://www.S&P.com.

130

Интересное, веселое и познавательное исследование деятельности компании Southwest – работа Jackie Freiberg & Kevin Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York: Broadway Books, 1996).

131

Информация получена авторами на основе данных Бюро статистики Министерства транспорта США. См. «BTS Releases Third Quarter 2003 Airline Financial Data; Regional Passenger Airlines Report Highest Rate of Domestic Profit», 23 December 2003, http://www.dor.gov/affairs/BTS2903.htm.

132

Цифры взяты с сайта Yahoo! Finance, http://finance.yahoo.com. Рыночная капитализация AMR – материнской компании American Airlines, составляла на тот момент 1,69 миллиардов долларов.

133

Sonoko Setaishi, «Delta, United Low-Fare Units Greeted With Skepticism», Dow Jones News Service, 20 February 2003.

134

Компании, которые решили перейти в верхние сектора рынка, обычно не продвигают в эти сектора уже существующий продукт, чтобы не запутать клиентов и не повредить известному бренду. Ведь компании нужно сохранять прибыль на определенном уровне. Поэтому обычно разрабатывается новый продукт или услуга для верхних секторов или вводится новый бренд. Когда корпорация Toyota начала свой путь в верхние сектора рынка, она не пыталась продвигать самые несовершенные машины туда, где клиенты были наиболее требовательны. Корпорация разработала совершенно новые модели – такие, как Camry, Lexus и другие. Аналогичным образом, корпорация Coca-Cola не могла вывести бренд Coke к тем потребителям, которые хотели купить фруктовый сок, ароматизированный чай или минеральную воду. Корпорация смогла выйти на эти рынки, только выпустив новые бренды или приобретя готовые – такие, как Dasani или Fruitopia.

135

Само собой разумеется, что небольшие авиакомпании до этого использовали самолеты с ТВД. Для таких компаний реактивный самолет был в высшей степени поддерживающей инновацией, и это стало одной из причин того, что производители реактивных самолетов для региональных полетов добились столь бурного успеха. Их продукция стала тем топливом, с помощью которого небольшие региональные авиаперевозчики смогли продвигаться в верхние сектора рынка.

136

Corridore, «Airlines».

137

Цифры взяты из отчетов разных аналитиков. См., в частности, Michael J. Linenberg & Sandra Fleming, «Airline Industry Quarterly Review», Merril Lynch, August 2002; Susan Donofrio & Allison Poliniak, «Airlines 101: An Introduction to the U.S. Airline Industry», Deutsche Bank Securities Inc., August 2002; William J. Greene, «Regional Airlines: Stable Growth in a Voliatile Industry», Morgan Stanley, 1 March 2002. Отчеты можно получить в Investext. Дополнительная информация имеется на сайте Бюро статистики Министерства транспорта США, http://transtats.bts.gov.

138

Corridore, «Airlines».

139

Коллективные договоры крупных авиакомпаний обычно запрещают «каннибализм» такого рода, даже если он заведомо пойдет на благо всему бизнесу. В 2003 году только Continental Airlines, Alaska Air, America West и Southwest не вводили в контракт так называемое «условие масштаба», ограничивавшее использование услуг региональных авиаперевозчиков. Финансовые проблемы, с которыми столкнулись в 2003 году национальные авиаперевозчики, привели к тому, что многие компании переработали условие масштаба. В конце концов может оказаться, что у крупных авиакомпаний больше не будет выбора: им останется только не мешать региональным авиаперевозчикам расти.

140

John Croft, «Small Airports: To Be or Not to Be? NASA’s Vision of a Future Full of Aerial Taxis Depends on Airports That Are Under Siege and Rapidly Disappearing», Aviation Week & Space Technology, 15 April 2002. Больше информации о возможностях развития авиатакси можно получить из работы: James Fallows, Free Flight: From Airline hell to a New Age of Travel (New York: Public Affairs, 2001).

141

Конечно, если появятся признаки того, что КВТ выбрала неверную бизнес-модель, можно предсказать, что компания начнет стремиться к быстрому бурному росту.

142

Многие из этих идей были впервые высказаны в других работах. См. Michael J. Bass & Clayton M. Christensen, «The Future of the Microprocessor Business», IEEE Spectrum 25, no. 8 (April 2002): 50–57; Matthew C. Verlinden, Steven M. King & Clayton M. Christensen, «Seeing beyond Moore’s Law», Semiconductor International 34, no. 4 (July 2002): 34–39; Steven Milunovich, «Technology Strategy; The Theory and Application of the Christensen Modesl», Merrill Lynch & Co., 27 March 2002. Мы благодарим Матта Верлиндена, Стивена Кинга и Уилфреда Пинфолда за их вклад в написание этой главы.

Термин «полупроводник» в техническом смысле означает любой материал, который не является изолирующим (как резина), но и не служит абсолютным проводником (как медь). Из всех полупроводниковых материалов более прочих известен кремний, но в некоторых случаях используются и другие полупроводниковые материалы – такие, как германий и галлий.

143

Мур сформулировал свой так называемый закон на основании наблюдений, сделанных им в 1965 году, когда он занимал пост директора проектно-конструкторской лаборатории компании Fairchild Semiconductors. В это время количество транзисторов на заданной площади кремниевой пластины росло каждый год примерно в два раза, при этом издержки оставались на прежнем уровне. Мур предсказал, что такой рост будет сохраняться в течение следующих десяти лет. В 1975 году он сделал другое предсказание: темпы роста замедлятся, так что мощность процессоров будет расти вдвое каждые два года. Оказалось, что он ошибся. Скорость прогресса после 1975 года действительно замедлилась, но цикл роста составил полтора года, то есть быстрее, чем ожидал Мур. Гордон Мур ушел из компании Fairchild Semiconductors в 1968 году и вместе с Энди Гроувом и Робертом Нойсом основал корпорацию Intel.

144

«The News of Radio: Two New Shows on CBS Will Replace “Radio Theatre” During the Summer», New York Times, 1 July 1948.

145

Например, вакуумные трубки часто сгорали. Поэтому магазины, продававшие ламповые приборы, получали дополнительные доходы, предоставляя услуги по ремонту приборов. Транзисторные системы были более надежными и потому представляли собой угрозу для бизнес-моделей таких магазинов.

146

Francis Bello, «The Year of the Transistor», Fortune, March 1953, 132.

147

Эта история была рассказана в книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» (Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997; русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). История основана на личных воспоминаниях доктора Шелдона Уайнига, бывшего вице-президента Sony по производству и технологиям.

148

Intel Corp., «How Transistors Work», http://www.intel.com/education/teachtech/learning/transworks/; Semiconductors Inductry Association, «Worldwide Semiconductor Shipments», http://www.semichips.org/downloads/ACF8C.pdf.

149

Thomas Walter Smith, «Semiconductors», Standard & Poor’s Industry Surveys, 18 July 2002; Intel Corporation, «What is a Clean Room?» http://www.intel.com/education/teachtech/learning/chips/cleanroom.htm.

150

Цифры взяты с сайта компании Taiwan Semiconductor Manufacturing, http://www.tsmc.com.

151

Smith, «Semiconductors». Другие важные сегменты рынка – микроконтроллеры, чипы DRAM, чипы DSP, флэш-память. Микроконтроллеры с точки зрения компьютерных возможностей являются менее мощными, чем профессиональные микропроцессоры. Они предназначены для контроля других систем в режиме реального времени – например, автомобильных двигателей. Недорогие, емкие чипы памяти DRAM обеспечивают основы компьютерной функциональности, работая в качестве пассивных «складов файлов». Чипы DRAM обладают многими характеристиками массовых продуктов – высокие объемы производства, высокая цикличность, напряженная конкуренция, а главное – у компаний, выпускающих такие чипы, очень мало возможностей зарабатывать сверхвысокие прибыли, и шансов на то, что это когда-нибудь произойдет, тоже очень мало. Чипы DSP – это самостоятельные процессоры, которые приводят в действие такие приборы, как сотовые телефоны и DVD-плееры. Ведущий производитель чипов DSP – компания Texas Instruments. Флэш-память по своей функциональности напоминает DRAM, с той лишь разницей, что когда прибор отключен от питания, содержимое памяти все равно сохраняется.

152

Intel известна своим легендарным процессом «точного воспроизведения». Возможно, никто из работников корпорации досконально не знает, почему срабатывает тот или иной технический прием, или какие переменные процесса нужно особо тщательно контролировать, чтобы получить нормальный результат. Но как только экспериментально создается ситуация, в которой производственный процесс дает хороший результат – качественный продукт, корпорация заставляет все свои производственные центры в точности воспроизвести этот процесс.

153

Важно отметить, что интенсивное использование резервов с полуфабрикатами обходится дорого не только из-за сырья. Высококвалифицированный труд и дорогое оборудование быстро добавляют сырью стоимость. Кроме того, забота о повышенном качестве полуфабрикатов замедляет скорость поставки продуктов на рынок.

154

McKinsey Global Institute, «Productivity in the United States», McKinsey & Co., Washington DC, 2001. Доступно на сайте http://www.mckinsey.com/knowledge/mgi/productivity/index.asp.

155

Обычные эталонные тестовые программы показывают, что такие чипы могут выполнять более миллиарда операций с плавающей точкой в секунду (один гигафлопс), а в некоторых случаях более 2 гигафлопсов.

156

Bass & Christensen, «The Future of the Microprocessor Business», 38. Национальный сетевой график новых технологий доступен по адресу: http://arch.cs.pku.edu.cn/users/chengxu/Org_web_ext/PDF_FILES/1997Roadmap_all.pdf.

157

Среди других ведущих производителей программируемых чипов – компании Altera, Actel, QuickLogic. Логические чипы выполняют специфические операции или обрабатывают специальные команды по осуществлению самых разных операций.

158

Более подробно о том, какие шаги предпринимает Intel, чтобы специализироваться не только на совершенствовании эксплуатационных характеристик, можно прочитать в работе: Don Clark, «Big Bet Behind Intel Comeback: In Chips, Speed Isn’t Everything», Wall Street Journal, 18 November 2003.

159

Многие из идей, обсуждаемых в настоящей главе, впервые были высказаны в работе Clayton M. Christensen, Richard Bohmer & John Kenagy «Will Disruptive Innovations Cure Health Care?» Harvard Business Review, September-October 2000, 102–117. Мы также благодарим Мэтта Айринга, доктора Джерома Гроссмана, Мари Мэки, Кирага Шаха и Тони Улвика за их вклад в написание настоящей главы.

160

Чаще всего основное бремя расходов на медицинские услуги ложится на сотрудников предприятий. Интересно рассмотреть, как это сложилось исторически. В 40-х годах XX века государство заморозило зарплаты, стремясь приостановить рост инфляции. Для того чтобы привлекать на работу квалифицированный персонал, работодатели стали предлагать сотрудникам оплату социального пакета, в частности, медицинского обслуживания, – и Служба внутренних доходов решила, что потраченные на медицинские услуги суммы не будут облагаться налогом. И хотя в 80-х годах появилась система медицинского страхования, которая привела к тому, что стоимость услуг снизилась, а приток средств в отрасль уменьшился, все же впоследствии, в конце 90-х годов, стоимость медицинского обслуживания снова начала расти, и очень резко – в три, а то и в пять раз опережая инфляцию. Согласно исследованиям Фонда семьи Кайзер (некоммерческая организация, изучающая здравоохранение), стоимость программ медицинского страхования, оплачиваемых работодателями (именно по таким программам получают медицинские услуги 60 % всего населения США), в 2001 году выросла на 10,9 %, в 2002 – на 12,9 %, а в 2003 – на 13,9 %. Эти цифры мы взяли из ежегодного обзора социальных программ в области здравоохранения, предоставляемых работодателями (обзор составляют сотрудники Фонда семьи Кайзер). Более подробную информацию можно получить на сайте http://www.kff.org/insurance/ehbs2003-abstract.cfm.

161

Мы благодарим Мари Мэки за ее вклад в написание настоящего раздела. Другие источники: интервью, взятое Мари Мэки у Карла Берке, Бостон, МА, 26 марта 2002 года; Robin Elise Weiss, «The Rabbit Died!: The History of the Pregnancy Tests from Rabbits to hCG, http://pregnancy.about.com/library/weekly/aa090901a.htm; Rebecca Lipsitz, «Diagnosis at Home: Pregnancy Tests», Scientific American, November 2000, 110–111.

162

Радиоиммунологические анализы на беременность вошли в медицинскую практику благодаря исследованиям Розалин Ялоу в 50-е – 60-е годы XX века (впоследствии эти научные труды были опубликованы). В 1977 году Розалин получила за эти разработки Нобелевскую премию.

163

Разработчикам удалось упростить тесты на беременность, повысить их точность и чувствительность материалов благодаря открытию моноклональных антител, сделанному в 1980-е годы. Это открытие совершил французский химик-органик Жак Соссюр – он получил за него Нобелевскую премию. До этого эпохального открытия в анализах на беременность использовались биологические антитела, взятые у животных. Биологические антитела поликлональны – у них больше валентностей для связывания, что повышает вероятность ошибок в результатах тестирования, ведь поликлональное антитело теоретически может связаться с молекулами гормона в других местах, а не в тех, где такое связывание характерно для ХГГ.

164

Michael Hohnsen, «The Male-Dominated Condom Set Makes Room for the Ladies», Drug Store News 24, no. 10 (2002):19.

165

Christensen et al. «Will Disruptive Innovations Cure health Care?».

166

Цифры базируются на неопубликованных статистических данных, полученных в Американской ассоциации сердца. Эти показатели не учитывают числа процедур в амбулаторных клиниках, и может оказаться, что данные по ангиопластике сильно занижены. Общие цифры можно получить на сайте Американской ассоциации сердца, «Heart and Stroke Statistical Update», http://www.americanheart.org/downloadable/heart/10148328094661013190990123HS_State_02.pdf.

167

Деление медицинских работников по уровням обычно вызывает у людей ужас. И тем не менее нельзя не признать, что врачу-терапевту приходится учиться больше и интенсивней, чем медсестре, специалисту – больше чем терапевту, а узкому специалисту или хирургу – еще больше. Как правило, уровень оплаты услуг того или иного специалиста зависит от уровня его образования.

168

Интересно, что сторонники компьютеризации уже выдвигали тот же самый аргумент 40 или 50 лет назад. Они правильно предсказывали, что компьютеры принесут обществу новые блага, даже несмотря на то, что по мере развития компьютеризации будет отпадать необходимость в миллионах рабочих мест. Так и случилось. Ведь большинство тех, кто потерял работу в связи с компьютеризацией, смогли участвовать в видах деятельности, создающих более высокую стоимость, – выросла производительность, начался экономический рост, улучшились условия жизни.

Конечно, широкомасштабные «подрывные» процессы в конце концов приведут к тому, что многим врачам-специалистам придется подыскивать новую работу. Больницы должны заранее предпринять такие меры, чтобы этот процесс шел менее болезненно: например, предоставить молодым, высококвалифицированным специалистам возможность получать дополнительные специализации прямо на рабочем месте.

169

И хотя все это заболевания легкие, именно на них приходится большая часть посещений врача в США. Например, в 2000 году Центр контроля над заболеваниями указывал в своем отчете, что люди обращались к врачам с инфекциями носоглотки (31 миллион раз), с воспалениями уха (16 миллионов визитов), с болезнями горла (более 9 миллионов посещений). Цифры взяты с сайта Центра контроля заболеваемости, http://www.cdc.gov/nchs/fastats/pdf/ad328.t12.pdf.

170

U.S. Congress, Office of technology Assessments, «Nurse Practitioners, Physician Assistants and Certified Nurse Midwives; A Policy Analysis», Health Technology Case Study 37, OTA-HCS-37 (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, December 1986).

171

Чтобы узнать, какие «поручения» люди дают «нанимаемым на работу» медицинским товарам и услугам, мы провели специальное подробное исследование. Наше исследование позволило выделить 72 разных «задания», включая, в частности, следующие: «Я хочу точно знать, что в моем организме нет болезней, инфекций, расстройств» или «Я хочу поддерживать способность к концентрации, хочу уметь сосредоточиться». См. Anthony W. Ulwick, Clayton M. Christensen, Jerome H. Grossman, «A prescription for Health Care Cost Reform», Strategy & Innovation, March 2003, 12–13.

172

Интересно, что, размышляя о тех компаниях, которые начинают «подрывной» процесс в сфере здравоохранения, большинство людей первым делом представляют себе производителей аппаратуры и лекарств. Однако многие инновации возникают среди практикующих врачей. Но совершенно не важно, в какой сфере возникают инновации, главное – они должны соответствовать сформулированным нами принципам.

173

Более подробную информацию о компании Sonosite можно получить из следующих источников: Jeremy Dann, «Imaging Innovation: The Portable Ultrasound Market Illustrates the Art and Science of Targeting the “Low End”», – Strategy & Innovation, March 2003, 14–15; Clayton Christensen and Jeremy Dann, «Sonosite – A View Inside», Case 9-602-056 (Boston: Harvard Business School, 2001).

174

Кираг Шах, выпускник Гарвардской школы бизнеса 2003 года по программе МВА, отметил это в ходе своих студенческих исследований. Его результаты изложены в неопубликованной студенческой работе Chirag D. Shah, Troyen A. Brennan & C.M. Christensen, «Interventional Radiology: Disrupting Invasive Medicine», 2003. Статья высылается по запросу.

175

Этот факт иллюстрирует одно более общее утверждение: люди, попавшие в отрасль со стороны, нередко уделяют слишком много внимания специфике отрасли и недооценивают опыт решения тех общих проблем, с которыми сталкивается руководитель. Так что вопрос должен ставиться не в такой форме, как: «Нужен ли нам человек не из нашей отрасли, а со стороны?», а в такой, как: «Какие люди из числа тех, кто не принадлежит к нашей отрасли, могли бы нам подойти?»

176

Обзор 2002 года показывает, что почти половина пользователей Интернета по крайней мере раз в месяц посещает сайты, посвященные проблемам здоровья. Наиболее популярны среди прочих медицинских сайтов – WedMD и yahoohealth.com. Jupiter/The NPD Group, Inc., «U.S. Online Activities, 2002, Individual User Survey», May 2002, http://www.jup.com/sps/data/jupdata.jsp?doc=dl2646.

177

Dr. Mike Magee, «The Evolution of the Patient-Physician Relationship in the United States: Emancipation, Empowerment and Engagement», 13 May 2002, http://www.positiveprofiles.com/about_us/evolution.htm. В этой работе доктор Мэджи опирается на исследование, показавшее, что 44 % пациентов рассматривали свои отношения с врачом как партнерство, и только 17 % признавали за врачом право авторитарного диктата.

178

Модель «подрывных» инноваций помогает нам объяснить, когда и где компании удается создать добавленную стоимость через использование определенных брендов. В двух словах: мы предполагаем, что есть три различных типа марок, брендов – марка качества, марка удобства и марка цены. Избыток качества – то есть превышение количества потребительских свойств продукта, реально необходимого покупателю, – приводит к тому, что марки качества переходят от производителя готовых продуктов к поставщикам деталей для этого продукта. Кроме того, избыток качества открывает хорошие возможности для компаний розничной торговли, – они могут создавать марки удобства и марки цены. Более подробно этот вопрос освещается в работе Clayton M. Christensen & Scott D. Anthony, «Performance, Convenience, Price: What’s Your Brand About», Strategy & Innovation, November-December 2003, 1–5.

Теория РПЦ объясняет нам, почему разработку продуктов лучше передавать внешним организациям. Компания должна сама разрабатывать продукты только в том случае, когда те усовершенствования, которые на тот момент максимально востребованы на рынке, базируются на хорошо известных, изученных явлениях, сам процесс разработки стоит дорого, а в процедуре разработки учитывается взаимодействие с другими важными внутренними процедурами – такими, как производство и реализация готовой продукции. Когда же не вполне ясно, какие именно типы усовершенствований нужны рынку, при этом разработка продуктов обходится недорого, а сама процедура разработки не зависит от взаимодействия с другими важными процедурами компании, тогда разработку следует «выставить на торги» – то есть передать внешним поставщикам. Более подробно этот вопрос освещается в работе Clayton M. Christensen & Scott Anthony, «Do You Know What You Do Best?» Strategy & Innovation, September-October 2003, 1–5.

Теория РПЦ помогает также решить, как оптимально организовать исследовательские и проектно-конструкторские работы. Когда исследования и разработки нацелены на то, чтобы совершенствовать продукты в тех точках, где компания полностью контролирует всю взаимозависимую архитектуру, эта деятельность будет вознаграждена, и компания добьется значительных прибылей. Но тем компаниям, которые разрабатывают высокотехнологичные материалы или детали, не имеющие отношения к их основному бизнесу, придется преодолеть долгий и тернистый путь к коммерческому использованию этих технологий. И еще: исследования в тех зонах, где царит модульная архитектура, принесут прибыль «чужим» компаниям – специализированным. Компании стоит всегда следить за тем, чтобы деятельность ее исследовательских подразделений соотносилась с той ситуацией, в которой находится компания, и с ее основной деятельностью. См. Clayton M. Christensen & Henry Chesbrough, «Technology Markets, Technology Organization, and Appropriating the Returns of Research», working paper 99–115, Harvard Business School, Boston, 2001.

179

Конечно, есть многочисленные примеры концепций и трудов, которые аналитики применяют для прогнозирования будущего страны. Вот некоторые классические работы: Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1962); John Maynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest and Money (New York: Harcourt, Brace, 1936); Michel E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990); David Ricardo, On the Principals of Political Economy and Taxation (Washington, DC: John B. Bell, 1819); Amartya Sen, Collective Choice and Social Welfare (San Francisco: Holden-Day, 1970); Robert M. Solow, «A Contribution to the Theory of Economic Growth», Quarterly Journal of Economics 70, no. 1 (February 1956): 65–94.

180

Многие из этих понятий более подробно обсуждаются в работе Clayton Christensen, Craig Thomas and Stuart Hart, «The Great Disruption», Foreign Affairs, March-April 2001, 80–95.

181

На момент написания этой книги Япония предприняла ряд последовательных реформ, пытаясь исправить изъяны экономической системы. Надеемся, что реформаторам удастся создать в стране обстановку, которая взрастит новое поколение «подрывных» инноваций.

182

В 60-е и 70-е годы в американской экономике произошел целый ряд структурных перемен, благодаря которому колесо «подрывных» процессов завертелось быстрее – в частности, снизилось налогообложение, выросли объемы государственных экономических субсидий, появились новые технологические разработки.

183

Bruce Einhorn, «Laptop King: In a Year That’s Decimated High Tech, Taiwan’s Unstoppable Quanta Is Posting Double-Digit Sales Growth», Business Week, 5 November 2001, 48.

184

Профессор Гарвардской школы бизнеса Тарун Ханна исследовал этот вопрос очень глубоко; этой теме посвящена, например, работа Yasheng Huang & Tarun Khanna, «Can India Overtake China?» Foreign Policy, July-August 2003, 74–81.

185

Многие из понятий, используемых в этом разделе, более подробно обсуждаются в работе Clayton M. Christensen & Stuart L. Hart, «The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid», MIT Sloan Management Review (Fall 2002): 51–56. Профессор школы бизнеса Мичиганского университета К. Прахалад всесторонне занимался этой проблематикой. Прахалад также пришел к заключению, что компании должны стремиться к тому, чтобы «прыгнуть» к самому основанию пирамиды, и приводит ряд блестящих предложений, как можно реализовать такой «прыжок». См., к примеру, C.K. Prahalad & Allen Hammond, «Serving the World’s Poor Profitability», Harvard Business Review, September 2002, 48–57.

186

Мы назвали эти страны наугад, исходя из соответствующих показателей ВНП на душу населения (метод «Атлас» Всемирного банка: учитывается разница между уровнем жизни в разных странах). В так называемых «высокодоходных странах» доля ВНП на душу населения в 2001 году составляла 27 680 долларов. Во Франции этот показатель был равен 25 280 долларов, в Южной Корее – 18 110 долларов, в Австралии – 25 780 долларов. В странах с доходами среднего уровня этот показатель составил 5710 долларов; в Китае на душу населения приходится 4260 долларов, в Чили – 9420 долларов, в Таиланде – 6550. Наконец, в странах с низким доходом доля ВНП на душу населения равна 2040. В Индии этот показатель составил 2450, в Кении 1020, в Бурунди – 590. Данные Всемирного банка. См. «GNI per Capita 2002, Atlas Method and PPP», http://www.worldbank.org/data/databytopic/GNIPC.pdf.

187

Например, американские производители автомобилей раньше с большим трудом могли работать в странах с низким уровнем дохода; компания Home Depot дорого заплатила за освоение рынков Латинской Америки; первые попытки компании Wal-Mart выйти на международный уровень не увенчались успехом; а компания Procter & Gamble столкнулась со значительными трудностями в Азии. Список можно продолжать.

188

Сведения взяты из онлайновых баз данных, к которым можно получить доступ, зайдя на сайт Всемирного банка. См. http://www.worldbank.org/data/. Конечно, гораздо более точными будут оценки не по странам, а по категориям населения в этих странах. Иными словами, на схеме все население Индии (доля ВНП на душу населения составляет около 2500 долларов) «попадает в одну кучу» у основания пирамиды, несмотря на то, что в этой стране есть солидная прослойка среднего класса, представлены также и состоятельные категории населения (получающие доход более 4000 долларов в год).

189

Раздел, посвященный компании Galanz, во многом базируется на самостоятельном исследовании студентки Линды Кай (курсовая работа, Гарвардская школа бизнеса, 2002 г.).

190

Данные Всемирного банка за 1998 год показывают, что около 2,8 миллиарда людей получают менее 2 долларов в день. См. таблицу 1, «Population Living on Less that $1 per Day and Headcount Index in Developing Countries, 1987, 1990, 1998», http://www.worldbank.org/poverty/data/trends/income.htm#table1.

191

Об этом подходе очень хорошо рассказывается в работе D. Richardson, R. Ramirez M. Haq, «Grameen Telecom’s Village Phone Programme in Rural Bangladesh: A Multi-Media Case Study», (Guelph, Ontario: TeleCommons Development Group 2000). Группа предприятий Grameen сложилась вокруг банка Grameen, одного из первых банков, который приблизительно 20 лет назад начал предоставлять так называемые «микрокредиты».

192

Учебная лаборатория «Основание пирамиды» в Школе бизнеса Кенана-Флэглера в университете Северной Каролины провела обширное исследование межнациональных корпораций и местных предприятий, специализировавшихся на обслуживании основания пирамиды. См. более подробно на сайте http://www.kenan-flagler.unc.edu/KI/cse/bop.cfm.

193

Конечно, нельзя сказать, что мы провели полный и всесторонний анализ. В отрасли телекоммуникаций есть и другие важные разработки – волоконно-оптические технологии, программная коммутация (специальное программное обеспечение для коммутации звукового сигнала – переключения от одной сети к другой), провайдеры этернет-услуг в крупных городах, электроэнергетические компании, предоставляющие услуги доступа в Интернет, и многое другое. И еще: мы уделяли особое внимание компаниям, предоставляющим услуги, и оставили в стороне производителей оборудования. Но ведь если рассматривать всю отрасль со всех сторон и прогнозировать будущие перемены в таком аспекте, то для этого в буквальном смысле понадобится написать еще одну книгу.

194

Мы брали данные из разных источников, в том числе из ежегодных и ежеквартальных отчетов компаний, из базы данных OneSource, из отчетов аналитиков. Особенно полезными оказались следующие отчеты: Viktor Shvets & Andrew Kieley, «RBOCs, Initiating Coverage: “…But He’s Got My Switch!”», Deutsche Bank Securities Inc., 22 Novermber 2002; Simon Flannery, Jeannette Baez, Paul Enright, and Mark McKeown, «Wireline Telecom Services: Trend Tracker: Rebound? Not Yet in Telecom», Morgan Stanley 21, November 2002. Отчеты были получены через базу данных InvestText. Данные о выручке сотовых операторов взяты без учета AT&T Wireless – компании, образованной корпорацией AT&T в 2002 году. Включены компании Cingular (акциями которой владеют SBC и BellSouth), Verizon Wireless, PCS компании Sprint.

195

Конечно, многие из тех звонков, чья маргинальная стоимость представляется пользователям невысокой, на самом деле, – если рассчитать среднюю стоимость звонков, амортизируя плату за услуги через реальное время пользования сетью, – обходятся очень дорого.

196

Конечно, это верно не для всех секторов рынка. Всегда есть особенно требовательные пользователи, которые не намерены смиряться с тем, что их телефонные разговоры иногда прерываются. К числу взыскательных потребителей относятся, например, торговые представители или специалисты таких компаний, которые пользуются услугами телекоммуникационных провайдеров, чтобы обеспечивать работу жизненно важных приложений.

197

Мы благодарим Майкла Путца, Донну Соаве и Кевина Кеннеди – сотрудников компании Cisco Systems: эту историю мы узнали от них. Интересно, что хотя компания Cisco Systems активно продвигает эти технологии, они изначально ей не принадлежат: многие из тех технологий, которыми сейчас занимается компания, были приобретены в 90-е годы, когда жажда приобретений была чрезвычайно сильна. Именно приобретение большого числа компаний с их инновационными технологиями стало топливом для быстрого роста Cisco Systems.

198

Есть два основных типа сетей: сети с коммутацией каналов и сети с коммутацией пакетов. Для коммутации каналов жизненно важно установить прямое электрическое соединение между двумя точками. Технология коммутации каналов – в высшей степени надежная, но совершенно не гибкая технология. В сети с коммутацией пакетов нет прямых соединений от точки до точки. Данные разбиваются на небольшие пакеты, которые затем выпускаются в сеть и собираются воедино только в точке прибытия. Раньше технологии с коммутацией пакетов были менее надежными, хотя и достаточно гибкими. В этой главе мы исходим из таких представлений, которые несколько упрощают положение дел: мы подразумеваем, что сети с коммутацией пакетов в первую очередь используются для передачи данных, а сети с коммутацией каналов – для передачи голоса.

199

Мы различаем доставку пакетов по системам многоточечного соединения и доставку пакетов по сетям, где используются технологии двухточечного соединения. Ретрансляция кадров, асинхронный режим передачи, многопротокольная коммутация по меткам – все это позволяет компаниям отправлять пакеты с использованием технологии двухточечного соединения. Этот вид доставки надежнее, чем доставка по системам многоточечного соединения, однако он менее гибок и обходится значительно дороже.

200

Когда некоторые пакеты теряются, возникают две проблемы: задержки и вибрация. Задержкой мы называем такой сбой, когда происходит пауза, по длительности равная временному интервалу, необходимому для того, чтобы порция данных прошла путь от точки отправления до конца. Термином «вибрация» обозначают перебои в качестве сигнала – это происходит, когда пакеты данных прибывают не в той последовательности, в которой нужно. Сети общего пользования с низким качеством сервиса не гарантируют прибытия пакетов в том порядке, в каком они были отправлены, и потому голос может передаваться с искажениями. Задержки и вибрации усиливаются, если сети перегружены, а также в тех случаях, когда системы маршрутов и трансляции слишком сложны.

201

Провайдеры VoIP посылают основной голосовой трафик через шлюзы провайдеров интернет-услуг в общедоступные сети. Это позволяет избежать высоких сборов, взимаемых телекоммуникационными компаниями за установление соединения. Дело в том, что нет способов сегментировать данные так, чтобы знать, откуда начинается передача звонка. Так сложилось, что тарифы за международные звонки очень высоки.

202

Интегрированные компании получают преимущества, когда требуемая функциональность базируется на взаимозависимостях во всей системе. Эти взаимозависимости вообще могут возникнуть только после сборки всей системы в целом. Рассмотрим разработку большой программы. Многие компании, которые выпускают программное обеспечение, пытаются создавать программы модульной структуры, и разные группы программистов работают над разными фрагментами программы. Это означает, что отладка программы начнется не раньше, чем все модули будут соединены в одно целое. Но объединение модулей в общий программный продукт приводит к непредвиденным эффектам взаимодействия модулей; другие проблемы тоже становятся заметны только после того, как модули начинают работать «в одной упряжке». Мы ожидаем, что единое предприятие с большей вероятностью разработает ту «черную магию», без которой почти невозможно вывести технологию на рынок. Именно по этой причине интегрированные провайдеры в телекоммуникационной отрасли, как правило, всегда обладали преимуществами. Для того чтобы работать в ней, нужно было контролировать масштабные сети и решать проблемы, связанные со сложными, тесно переплетенными многочисленными распределенными системами, которые соединялись друг с другом в контактных зонах. Такие зоны охватывали довольно широкие участки, а взаимодействие этих сетей осуществлялось почти в режиме реального времени. Только интегрированная компания могла овладеть взаимодействием на уровне распределенных систем в сети. Мы благодарим Майкла Путца из компании Cisco Systems, который помог нам разобраться в этих понятиях.

203

Пользователи требуют, чтобы провайдер услуг мог по-разному подходить к разным типам данных (например, взаимодействие в реальном времени и передача голоса в ситуациях, жизненно важных для деятельности пользователя, – это одно, а электронная почта – совсем другое). Чтобы справиться с задержками и вибрациями в процессе передачи голоса, трафик VoIP должен получать более высокий приоритет по отношению к другим типам данных, в меньшей степени зависящих от времени. Эти различия в классе сервиса и в уровне качества в итоге привели к непредвиденному взаимодействию между IP-сетями и традиционными технологиями установления соединения (и такое взаимодействие становится все более интенсивным). Важно подчеркнуть, что все это чревато и некоторыми ограничениями: лидеры должны удостовериться, что их услуги соответствуют базе активов, которой они обладают, и технологическим платформам.

204

Закон сохранения интеграции помогает довольно глубоко проникнуть в суть этих преобразований. Раньше сервис и транспортировка были взаимозависимыми. Применение интернет-протоколов полагается на маршрутизаторы. Так как маршрутизаторы недостаточно совершенны, они обладают взаимозависимой архитектурой и выпускаются интегрированными компаниями. Но это означает, что устройства, к которым подключается маршрутизатор, должны быть модульными и конфигурируемыми. Так взаимосвязь между сервисом и передачей данных разрывается.

205

Аналогичные столкновения назревают на рынке банковских услуг между инвестиционными и коммерческими банками. Коммерческие банки всегда специализировались на менее доходных категориях клиентов и на коммерческих займах. Инвестиционные банки занимались более прибыльными делами – торговлей ценными бумагами, слияниями, приобретениями, консалтинговыми услугами. Ведущие коммерческие банки начали продвигаться в более высокие сектора рынка, отбирая все большую и большую долю прибыльного бизнеса – работы с предприятиями. Доля трех крупнейших коммерческих банков на рынке андеррайтинга (банк помогает корпоративным клиентам продавать пакеты акций) – Citigroup, JP Morgan Chase, Bank of America – выросла с 12 % в 2002 году до 18 % в 2003 году. И хотя очевидных взаимозависимостей пока не наблюдается, у коммерческих банков пока есть преимущества. Их бизнес-модель позволяет им получать прибыли при низких издержках. Доходность коммерческого банка растет даже тогда, когда он, заключая отдельную высококлассную сделку, получает меньше денег, чем инвестиционный банк. В представлении руководителя инвестиционного банка все выглядит по-другому. Выход на рынок коммерческих кредитов представляется невозможным в силу структурных особенностей, таких как структура издержек инвестиционного банка и его бизнес-модель. А значит, коммерческие банки завоевывают инвестиционный рынок совсем не из-за своих пакетов услуг: нет, именно в силу особенностей бизнес-модели коммерческого банка предприятие может получать прибыли при таком уровне цен, который выглядит совершенно непривлекательным для лидеров. См. Jonathan Sapsford, «Banks Give Wall Street a Run for Its Money», Wall Street Journal, 5 January 2004.

206

Если активно позиционировать вторичные телефонные линии как недорогое дополнение к услугам передачи данных, то это может привести к некоторым проблемам. Поскольку доступ в Интернет через телефонные линии – основной аргумент для тех, кто покупает вторичные телефонные линии, компании кабельной связи, решившие включать вторичные линии в один пакет с широкополосными технологиями (которые как таковые элиминируют саму потребность во вторичных линиях), должны будут найти творческий подход к потребителям, приобретающим высокоскоростной доступ в Интернет, чтобы обратить их внимание на такие услуги. Включив передачу голоса в один пакет с передачей данных и позиционировав такой пакет как относительно недорогую вторичную линию, компания должна будет прибегнуть к очень необычной, творческой маркетинговой тактике, чтобы те клиенты, у кого уже есть несколько линий, уступили соблазну приобрести дополнительные. И хотя в последнее время вторичные линии все чаще используются для факсов и модемов, пожалуй, именно недорогие линии окажутся новой и до сих пор не использованной дополнительной возможностью.

207

Для того чтобы упростить обсуждение, мы используем название 3G для целого семейства, для нескольких разновидностей беспроводных технологий связи третьего поколения.

208

Особенно много об истории сервиса i-Mode знает профессор Джеффри Фанк из университета Кобэ в Японии. См., например, Jeffrey Funk, Mobile Disruption: The Technologies and Applications That Are Driving the Mobile Internet (Hoboken, NJ: Wiley, 2004). На сайте профессора можно найти и другие его работы. См. http://www.rieb.kobe-u.ac.jp/~funk/.

209

Некоторые ученые недооценивают успех i-Mode, утверждая, что путь коммерческого использования технологии – это в основном историческая случайность, которая стала возможной благодаря особому устройству японских рынков. Эти эксперты заявляют, что низкая плата за активацию и отсутствие роуминговых сборов неизбежно приводит к тому, что компания стремится удовлетворить потребности массового клиента, и совершенно неудивительно, что в Европе и Америке сотовые операторы в первую очередь ориентируются на бизнес-клиентов. В Америке все компании гонятся за путешествующими бизнесменами, но в Японии потребительский рынок признается не менее важным и становится ареной для множества инноваций. Кроме того, в Японии очень высокая концентрация населения, и поэтому не так сложно охватить максимум пользователей. А поскольку население к тому же сконцентрировано в небольшой географической области, роуминговые соглашения становятся менее необходимыми, и, с точки зрения провайдеров, это делает потребительский сектор рынка особенно привлекательным.

210

Данные о пользователях взяты из статьи: Robert Budden, «I-Mode Getting Through», Financial Times, 16 September 2003. Интересно, что компания DoCoMo в конце концов пала жертвой тех же сил, из-за которых лишились работы руководители западных сотовых компаний. Компания попыталась ускорить переход на услуги, основанные на технологии 3G, разработав средства передачи сплошного потока изображения и назвав технологию «свободный мобильный доступ к мультимедиа» (Free Mobile Multimedia Access – FOMA). Однако у нового сервиса оказалось слишком мало клиентов. Воспользовавшись замешательством компании, ее главный конкурент, фирма J-Phone, предложила относительно простую услугу, позволявшую потребителям делать снимки и посылать их по мобильному телефону своим друзьям. Это приложение хорошо работало в существующих сетях J-Phone. И число пользователей этого сервиса быстро приблизилось к сотням тысяч. Итак, снова мы видим, как к простому приложению пришел успех, а серьезный рывок вперед окончился неудачей. См. Jeannette Borzo, «Let Me Entertain You – With Mobile Phones, Users Can Get Their Kicks Wherever They Go – Tuning In to Interactive Games, Movie Clips and Virtual Pets», Wall Street Journal Europe, 8 March 2002; «Japan’s DoCoMo Attempts to Catch Competitors with Camera-Phone», Agence France-Presse, 28 April 2002.

211

Это в среднем составляет более 50 миллионов сообщений в день. Цифры взяты с сайта Ассоциации мобильных данных (Mobile Data Association – MDA). См. «59 Million Text Messages Sent Per Day During November», http://www.mda-mobiledata.org/resource/hottopics/sms.asp.

212

Этот спектр находится в зоне от 2,4 до 5 гигагерц.

213

Англоязычные пользователи сервиса обмена мгновенными сообщениями прибегают к многочисленным сокращениям вроде – LOL, TTYL, AAMOF. Для непосвященных: это означает «громко смеется» (laugh out loud), «поговорим потом» (talk to you later), «на самом деле» (as a matter of fact).

214

Другой пример того, как передача голоса перемещается в новые ситуации, – это интерактивные игры. Если когда-то интерактивные игры были одиноким убежищем хакеров и подростков, дававших волю приливам тестостерона, то сейчас интерактивные игры достигли стадии зрелости. Технологии были радикально усовершенствованы, что позволило компаниям создавать настоящие искусственные вселенные, и теперь в игре могут одновременно участвовать тысячи пользователей. Пользователи стекаются на менее технологичные сайты, где они играют в достаточно простые игры, например, в Hearts. Системы видеоигр следующего поколения, таких как Xbox корпорации Microsoft и PlayStation 2 корпорации Sony, базируются на определенной ширине полосы, что дает возможность пользователям, которые находятся на расстоянии тысяч километров друг от друга, вместе играть в популярные игры, например, в John Madden Football. И теперь в эти игры играют не только подростки, но и взрослые пользователи, уже зрелые люди.

Как и службы обмена мгновенными сообщениями, игровые технологии движутся в более высокие сектора рынка. Министерство обороны США потратило миллиарды долларов на виртуальное обучение в режиме онлайн. Компании начинают понимать, что эти изощренные «заместители реальности» – ценный инструмент обучения. Образовательные учреждения окончательно пришли к выводу, что проще придать развлечениям образовательный характер, чем превратить образование в развлечение.

Совершенствование идет полным ходом, и компании – производители игр получили возможность поместить голосовую коммуникацию в новый контекст: здесь потребители будут с восторгом приветствовать даже самые элементарные предложения. Как и провайдеры сервиса обмена мгновенными сообщениями, компании, которые выпускают интерактивные игры, существуют в относительно независимой сети создания стоимости, где они лишь ограниченно контактируют с другими поставщиками услуг. Компаниям приходится решать сложные проблемы, возникающие при работе с приложениями, которыми в режиме реального времени пользуются тысячи людей. В результате усовершенствований коммуникация может уйти в сторону от классической парадигмы – голоса, звука. Передача голоса перестанет входит в ядро игры и станет лишь полезным инструментом для решения других проблем. Вполне вероятно, что новые провайдеры придумают и новые способы зарабатывать деньги – такие способы, которые невозможны для операторов, привыкших взимать плату за поминутное пользование.

Более подробно об этом можно прочитать в работах: Billy Pidgeon, Elif Akcayli, Jay Horwitz, Ed Kahn, Joseph Laszlo, Andrew Peach, «Connected Consoles: Online Games Initiate New Distribution Channels», Jupiter Media Metrix, Volume 2, (2001); Michael Macedonia, «Games Soldiers Play», IEEE Spectrum, March 2002, 32.

215

George Malim, «Opportunity Knocks», Communications International, July 2002, 16.

216

Microsoft Corporation, «Microsoft Windows XP Real Time Communication Opportunities», http://www.microsoft.com/serviceproviders/voiceservices/.

217

Здесь, мы полагаем, точный выбор слов чрезвычайно важен. Как мы неоднократно отмечали, в последнее время появились важные «подрывные» разработки. Маршрутизатор компании Cisco, создание рынка PBX компанией ROLM и развитие беспроводной связи – все эти разработки обладают признаками «подрывных». Но ни одна из этих инноваций не легла в основу широкомасштабных изменений: услуги телекоммуникаций предоставляют сейчас те же компании, которые появились в отрасли благодаря изобретению телефона.

218

Morgan W. McCall Jr., High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

219

Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (New York: Free Press, 2002).

220

Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan, “Discovery Driven Planning”, Harvard Business Review, July-August 1995, 44–56.