В итоге Льва Хасиса поддержал Михаил Фридман. Объединенная компания сразу стала очевидным лидером рынка. Впрочем, в те времена стать им было гораздо легче, чем сегодня. В стране все еще доминировали мелкие сети и отдельные магазины. Если сейчас первая десятка ретейлеров занимает 28–30 % рынка, то тогда – всего 9–10 %.
Смешать, но не взбалтывать
Топ-менеджмент двух компаний впервые познакомился в кабинете Льва Хасиса в ГУМе.
– Мы праздновали очередную годовщину «Перекрестка» и впервые пригласили представителей «Пятерочки» отметить ее с нами, – вспоминает бывший исполнительный директор сети супермаркетов Андрей Рыбаков. – Там были Олег Высоцкий, Игорь Ведяев, еще несколько человек. Рогачев и Гирда на таких мероприятиях в принципе не появлялись.
Должности распределили так: Высоцкий стал в новой большой компании директором формата «дискаунтер». Ведяев – директором по развитию «Пятерочки». Рыбаков, который занимался развитием «Перекрестка», стал директором по развитию всей сети. Павлу Мусялу предложили пост главного коммерческого директора объединенной компании.
– В чем было главное отличие двух команд? – объясняет Лев Хасис. – В «Перекрестке» работала философия, условно говоря, – «сколько надо». А в «Пятерочке» – «сколько есть». О чем идет речь? Например, вам нужно что-то сделать в «Перекрестке». Все делается по уму, как в западных компаниях, с экономическим обоснованием. Чтобы достичь цели, нужно столько-то таких-то ресурсов. И вот это количество ресурсов выделяется, и цель достигается. В «Пятерочке» проект начинали так: «Вот у вас есть на все три рубля, делайте, что хотите, но давайте результат». Поэтому, конечно же, качество магазина «Перекресток» было намного выше. Зато модель «Пятерочки» предполагала абсолютный минимализм в любых затратах. Когда люди, привыкшие к евроремонту, заходили в такой магазин, они испытывали определенный дискомфорт. И, наоборот, когда сотрудники «Пятерочки» смотрели, какие затраты у «Перекрестка», им все казалось избыточным.
Очень сильно отличался и стиль управления. Первый кадровик «Перекрестка» Елена Лабзина успела до объединения компаний поработать на той же должности в московской «Пятерочке». И видела разницу двух корпоративных культур изнутри.
– Меня еще с самого начала многие отговаривали: не ходи туда, они там гимн поют, – вспоминает она. – Если в «Перекрестке» корпоративная культура ориентировалась на развитие сотрудника, на его креативность, на вклад в общее дело, то в «Пятерочке» главным было четкое соблюдение правил. Справедливости ради надо сказать, что эти правила были хорошо прописаны и своевременно обновлялись. Но работник был винтиком машины. Ты не человек, а сотрудник «Пятерочки». Спел гимн, прочитал утренний настрой и отключился от внешней жизни. Начал четко выполнять задачу. Далеко не каждый человек может работать в такой системе. Но таков формат. Как устроена голова у руководителя, такой будет и его компания.
А руководители смотрели на мир совершенно по-разному.
– Рогачев сам по магазинам ездил. Я в магазины в жизни не ходил. Ну, собственно, как я не занимался никогда нефтью, банками и всем остальным, – рассуждает Михаил Фридман. – Я безусловно понимал тренды, тенденции, но никогда в техническую сторону дела не пытался лезть, потому что считал, что это бессмысленно. Важно дать правильную мотивацию. И создать баланс между советом директоров и менеджментом. А дальше оно как-то само должно двигаться. Рогачев совершенно другого плана человек. Он был глубоко материален. Он всегда знал детали и интересовался механизмом работы. И Рогачев был харизматичным, и «Пятерочка» была очень сильно заточена под него лично. Поэтому мы понимали, что задача слияния в культурном отношении будет сложной.
Эту разницу философий долго еще можно было видеть в объединенной компании. И через два-три года после создания X5 человек с наметанным глазом мог сразу определить: это бывший сотрудник «Пятерочки», а вот тот – из «Перекрестка».
– «Пятерочка» очень быстро принимала решения. Не было совещаний, не было культуры рабочих групп. Технико-экономическое обоснование проектов рассчитывалось буквально на коленке, – рассказывает Дарья Осиновская. – При этом достаточно грубая была культура, с матюками и шутками. Приведу пример. Я в «Пятерочке» занималась основными средствами. И вот массово сломались стулья для кассиров. Подали мне акты на замену. Отправили к операционному директору Сергею Лепковичу. А он говорит: «Давайте так. Стулья эти мы закупим, но даю вам следующее распоряжение: отныне каждого кассира при приеме на работу обмерять и взвешивать. Если толстый, не брать». Я только потом поняла, что это он так пошутил, – настолько это не противоречило духу компании. Но вопрос со стульями был решен за два часа. В «Перекрестке» мне бы понадобилось на это дня три.
В сети супермаркетов было принято более вежливое общение, зато и принятие всех решений замедлялось. На совещаниях обязательно показывали презентации. В «Пятерочке» этого отродясь не было.
– У нас мало кто знал английский язык. А ребята из «Перекрестка» могли прийти на совещание с англоязычной презентацией на тридцать страниц, – до сих пор удивляется Олег Высоцкий. – Ну что мешает рассказать все по-русски и на трех страницах? В общем, в «Пятерочке» все было дешево и быстро, а в «Перекрестке» – научно, основательно и долго.
В итоге в объединенной Х5 первые роли заняли люди из «Пятерочки» – как более эффективные. Но эффект не всегда уживается с перспективой. По воспоминаниям бывшей на тот момент директором одного из «Перекрестков» Елены Пальшиц, обстановка в компании сложилась некомфортная.
– Нам начали внедрять мысль, что все мы не умеем работать и должны учиться у «Пятерочки», – вспоминает она. – Причем нас в этом убеждали не только специалисты, что оттуда пришли, но и старые наши сотрудники. Все люди взрослые, мы вроде как не в детском саду, и это было унизительно – то, что нам ставили в пример принципиально другую компанию, где не было ни одного такого магазина, как наш «Перекресток».
Две московские офисные команды посадили в одном помещении, в офисе в промзоне на Скотопрогонной улице в районе московского Третьего транспортного кольца. Если раньше все офисные менеджеры «Перекрестка» сидели в кабинетах по несколько человек, то тут впервые оказались в опенспейсе.
Наконец, в быт X5 вошли некоторые элементы корпоративной идеологии «Пятерочки». Прежде всего – гимн. Он слабо изменился, только рефрен «Вперед, «Пятерочка», вперед!» заменили на «Вперед, X5, вперед!», гораздо больше подходящий по стихотворному размеру.
На смену фразе «Страна нас ждет, вперед!» пришла более амбициозная «Весь мир нас ждет, вперед!». Ну и в конце добавился куплет, начинающийся со строк «Объединяя сети, мы лучше всех на свете».
– И мы приходили в среду в переговорную в восемь утра, все вставали, и в обязательном порядке пели этот гимн: караоке, флаги Х5, все по-взрослому, – вспоминает Светлана Воликова, работавшая на тот момент начальником управления финансового контроля.
