– Была фирма «Индилайт», поставлявшая индейку. Я специально встретилась с собственником и предложила переоформить упаковку в салатовом цвете. Ведь индейка – это здоровое питание, – говорит Соболева. – А еще сказала: давайте вы пойдете на ТВ, будете рассказывать, что индейка – это очень полезно.
Был 2014 год. Собственник очень удивился. Еще никогда ни одна сеть ему ничего подобного не предлагала. Но потом последовал совету. Поставщики вообще пребывали от нового курса в легком шоке. Закупщики «Пятерочки» встречались с их директорами и собственниками, чтобы объяснить новую политику компании.
Мясо в «Пятерочке» до этого момента было только мороженое. Инна начала закупать и внедрять охлажденное. Магазины сопротивлялись – продукт скоропортящийся, потери будут расти. Тогда Инна предложила на все нераспроданное давать скидку 40 % по пятницам, субботам и воскресеньям. А чтобы уменьшить списания, пробовали разную упаковку, например газовую. В «Пятерочках» появилась даже охлажденная говядина. Естественно, не самые премиальные отрубы: мясо для запекания, суповые наборы, оссобуко.
– Сама я начала покупать в «Пятерочке» где-то в 2014–2015 году, когда во всех категориях появились эксклюзивные товары: розовый импортный шоколад, вино, которое было только у нас, – рассказывает Инна Соболева. – В 2016 году мы даже заметили по картам лояльности отток к нам покупателей «Перекрестка».
Естественно, все эти изыски поступали далеко не в каждую «Пятерочку». Внутри сети тогда выделяли четыре формата магазинов, но даже объекты одного формата могли довольно сильно отличаться.
– Рабочие районы северо-востока Москвы, где дорогой коньяк не нужен. Предпочтение лучше отдать горячительным напиткам в чекушках. А вот в центре коньяк, который вдвое дороже, точно будет востребован, – приводит пример Юлия Тюленева. – Именно поэтому ассортимент магазинов одного и того же формата мог отличаться на 10–20 %.
С появлением охлажденного мяса и вин никуда не делись и дешевые товары так называемой первой цены, игравшие роль генератора трафика. И для дешевых, и для дорогих продуктов тогда разрабатывали собственные торговые марки, которых было сто семьдесят три.
«Пятерочка» впервые упорядочила промоакции и начала планировать их в календаре на год вперед. Они были расписаны по неделям и привязывались к каким-то конкретным событиям. Выпускались тематические каталоги. Например, к 23 Февраля – с танками.
В 2014-м в компании впервые провели медиааудит. То есть проверили, насколько эффективно было размещение рекламы. Такой практики до этого не было, хотя Х5 входила в двадцатку рекламодателей в России.
– В результате мы стали проводить ежегодный медиа-тендер, что здорово позволило оптимизировать затраты на ТВ и наружную рекламу, – рассказывает Полина Киселева.
Появилось радио «Пятерочки». Делали его выходцы со станции «Европа Плюс». Эфир разделили на пятнадцатиминутные блоки – именно столько, считалось, проводит в магазине средний покупатель. В них помещались музыка, новости, забавные факты и даже реклама – ее продавали поставщикам.
В 2015 году был впервые представлен публике Ценовой индекс «Пятерочки», демонстрирующий изменение стоимости набора базовых продуктов по месяцам, а позже по кварталам. Для его расчета взяли те же товары, по которым считается стоимость минимальной корзины Росстата.
– В Росстате это набор из тридцати трех товаров с определенным весом. Индекс «Пятерочки» учитывал те же тридцать три товара, но купленные в «Пятерочке», – объясняет Полина Киселева. – Он позволил нам транслировать несколько выводов: 1) цены в «Пятерочке» ниже среднерыночных; 2) современная торговля вообще и «Пятерочка» в частности сдерживают рост полочных цен на основные товары питания. И да, этим информационным продуктом нам удалось систематизировать ответы регуляторам, которые постоянно уточняли, сколько у нас стоит основной продуктовый набор.
Основной индекс строился по средневзвешенным, а не по самым дешевым товарам. Еще одна корзина, построенная на продуктах собственных торговых марок первой цены, тоже отображалась в индексе отдельным графиком и могла быть дешевле в полтора, а то и в два раза. Но все-таки не она была главной. «Пятерочка» старательно уходила от имиджа магазина для бедных.
Люди для рывка
– В 2013 году сотрудники, которые еще помнили Олега Высоцкого и Льва Хасиса, очень скучали по такому мероприятию, как КВН, – рассказывает Полина Киселева. – Стефан же ввел культуру стратегических сессий. Помню такую сессию топов Х5 2014 года, на которой был дан старт гонке за лидерство. Всерьез обсуждали вопрос: мы хотим быть первыми или мы хотим быть вторыми. Было голосование, причем анонимное.
Как ни странно, среди участников нашлась пара нон-конформистов, проголосовавших за то, чтобы быть вторыми. Благодаря анонимности они так и остались неизвестными. Но тем не менее цель была поставлена.
– Фактически после этого начала разворачиваться повестка, связанная с тем, как нам снова стать сетью номер один, – продолжает Киселева.
В таком мобилизационном напряжении должна была функционировать команда «Пятерочки». Так жила и сама Ольга Наумова. Она привыкла работать вахтовым методом. Родные знали, что звонить бесполезно, потому что она в рабочем процессе. При этом глава «Пятерочки» была всегда с ними на связи в мессенджере.
– Ольга вставала в шесть утра, ложилась в два часа ночи. Мы шутили: если вы видите, что она ест, это доказательство, что Наумова не робот, – рассказывает финансовый директор «Пятерочки» Андрей Соколов. – При этом она честно говорила: я живу по своему графику, и если я вам написала в три часа ночи (это не преувеличение, она действительно могла в три ночи написать), я не жду, что вы мне должны отвечать сразу же. Ответьте во время рабочего дня, когда прочитаете сообщение.
– Периодически у нас проводили мероприятия для команды. Маркетологов, закупщиков, логистов, операционную дирекцию кластеров везли в какой-нибудь регион, и весь день они играли в бизнес-игры. Причем не логисты против маркетологов, а команды формировались так, чтобы в них было по человеку из каждого отделения, – вспоминает Инна Соболева. – По вечерам ужин и музыка. Всегда только русский рок.
Больше всего Ольга не терпела в команде нежелание что-либо делать и нежелание вовлекаться.
– Мне важно, чтобы человек выкладывался максимально и, если может что-то сделать за день, не делал это за два дня. Для ретейла это суперважно. Это самый быстрый бизнес, и если ты не сделал что-то своевременно или на опережение, то уже ничего не воротишь, – объясняет она. – Еще важны общие цели, общая культура, уважение к людям, к потребителям.
– Наумова научила меня, что в бизнесе все для фронта, все для победы, – рассказывает Андрей Соколов. – Помню, она привела кейс, который кардинально не совпадал с моим взглядом и заставил задуматься. Кейс такой: проводится тендер, по которому все поставщики должны сдать материалы до 1 апреля. И тут кто-то присылает свои материалы 2 апреля, но у него лучшие условия. Многие бы решили, что брать такого поставщика не нужно, ведь он нарушил наши правила. Но Ольга сказала: «Это же идиотизм». Ведь наша задача – получить лучшую цену. Запрещено было отвечать на какой-то запрос, что так, мол, не положено.
