Борьба за лидерство по модели того времени – это: если надо – отступай от правил, иди на риск.
– Супервайзеры или руководители дивизионов часто не были реально готовы взять на себя ответственность, – констатирует Наумова. – У нас, к сожалению, попадались «рыбки Дори», которые ходили с блокнотами, готовы были все за тобой записать, а через неделю все забывали. До 2014 года мы работали без своего HR. После прихода Татьяны Князевой мы собирали команду, готовую брать ответственность за свои решения. Благодаря ее усилиям получилось выстроить грамотную систему мотивации и роста сотрудников.
Тем выше ценились люди, готовые рисковать, такие как Алексей Комаров (Наумова называла его Бэтменом). Например, он открыл первую в Москве двухэтажную «Пятерочку». Вообще-то считалось, что магазины в два этажа работают плохо. И сама Наумова отнеслась к этой затее скептически. Но попробовать дала.
– Все говорили, что меня уволят, если эксперимент не удастся. Я и сам это понимал, но хотел доказать, что прав, – вспоминает Комаров. – Рассуждал я так: в этом районе сплошные пятиэтажки. И если люди привыкли каждый день ходить по лестницам, им не будет трудно делать это и в магазине. Мы присоединили этот второй этаж, наверх убрали алкоголь, туалетную бумагу, сопутствующие товары. И товарооборот сразу вырос с 250 до 750 тысяч рублей в сутки.
Конвейер открытий
После рождения второго ребенка Юлия Тюленева решила, что пора остановиться: работать рядом с домом и проводить больше времени с семьей. А в итоге отправилась открывать «Пятерочки» в Сибири. Произошло это так: уволившись с должности руководителя крупной компании, с большим желанием отдохнуть, планировала поездку на море всей семьей, но буквально через две недели ее позвали в Х5. Звали настойчиво, но мягко: «Ну, вы просто приезжайте посмотреть». Встреча была интересной, и Юлия согласилась, но на собеседовании твердо сказала, что хочет что-нибудь поближе к дому. И получила в свое управление кластер № 1 – один из отстающих и сложных в то время в центральном дивизионе сети. В него входили часть московского центра и северо-восток столицы, всего пятьдесят пять магазинов. Через два года их было уже сто тридцать.
Во время очередной оценки сотрудников, где Юлия Тюленева и другие ее коллеги два дня разбирали бизнес-кейсы, предложенные специальной компанией, ее определили в группу high pro – внутренний резерв для повышения по должности. Сама женщина об этом, кстати, и не догадывалась. Думала – плановый ассесмент. Потом стало известно, что ищут человека на открытие сибирского дивизиона, и Юлию прямо спросили: не хочет ли она претендовать. Та, конечно, ответила, что не хочет. Тогда Ольга Наумова вызвала ее на разговор и сказала: «Тот, кто рожден командовать полком, не будет всю жизнь командовать отрядом. Рано или поздно это надоест».
Двое детей, московское жилье, все родные тут. Но Юлия согласилась. По своему опыту в предыдущих компаниях она успешно запускала в регионах бизнесы с нуля. И страну знала неплохо. Почти всю, кроме Новосибирска, куда ей и пришлось отправиться 1 октября 2016 года.
Дивизион был новый, работал только полгода и без особых успехов. Магазинов всего двенадцать штук, никакого распределительного центра нет и в помине. Имелась кросс-докинговая площадка, через которую поставляли скоропортящиеся продукты местных производителей, и то в ограниченном из-за дефицита площади объеме. Основные товары шли за 1400 км – с Урала, с распределительного центра в Екатеринбурге. Команда в офисе на тот момент состояла из двадцати человек. Все – «внешники», то есть сотрудники без опыта в «Пятерочке».
X5 вышла в Сибирь позже всех конкурентов. И что еще хуже, до 2016 года в Новосибирске работала франшиза «Пятерочки», которая сформировала не очень привлекательный имидж компании – на открытие новых магазинов почти никто не пришел.
– Я к этому не привыкла. Магазины я открывала красивые, и у нас в Москве это всегда был праздник, – вспоминает Юлия Тюленева. – Тогда я пошла знакомиться в администрацию города. Я считаю, что когда заходишь в новый город, надо обязательно прийти и познакомиться с местной властью. И там мне все объяснили: во франшизе было много просрочки, и людей постоянно обманывали. После этого я на всех мероприятиях делала акцент: это новая «Пятерочка», которая, поверьте, вам понравится.
Чтобы как-то исправить имидж, Юлия запустила программу лояльности. «Пятерочка» первая в Новосибирске сделала скидки для пенсионеров. Участвовала в городских социальных акциях – поддерживала продуктами ветеранов Великой Отечественной, брала шефство над детскими домами, сотрудники выходили на субботники.
– Месяцев через девять по росту выручки я увидела, что мы смогли победить плохой имидж, люди нам поверили, – говорит Тюленева.
На рынке труда у «Пятерочки» в Новосибирске тоже была дурная слава. В Москве всегда выстраивалась очередь желающих работать, только выбирай. А здесь ни очереди, ни выбора. Пришлось растить команду на месте. Функциональных руководителей отправили на стажировку в другие дивизионы под руководством опытных наставников. Работников магазинов учили прямо на производстве. Дальше «Пятерочки» размножались делением. Обычно команду успешного магазина, проработавшую уже месяцев пять, делили пополам и часть сотрудников переводили в новую торговую точку, доукомплектовывая свежим пополнением.
Из-за большой удаленности сибиряки очень лояльны к местным производителям и локальным торговым сетям. И чем дальше на восток, тем эта тенденция сильнее.
– В новых регионах очень важно изучать местные сети, чтобы понять, ради чего люди в них ходят, – считает Ольга Наумова. – Какой там есть специфический локальный ассортимент. Мы часто сталкивались с фобией, что когда приходит федеральная сеть, то выводит с полок местные товары. Но магазин – это не музей. На полку ставят только то, что продается. А то, что не продается, то не продается, независимо от того, локальный это продукт или не локальный. Если что-то хорошо продается, ты, наоборот, будешь бегать за этим поставщиком. Больше того, мы были первыми, кто реально стал продумывать ассортимент исходя из пожеланий потребителя.
От них обычно сложно добиться, чтобы они продавали продукцию вновь прибывшим москвичам по той же цене, что и в большие местные сети. А ставить, скажем, молоко на полку дороже, чем у конкурентов, тоже нельзя. Молоко – товар первой цены. Магазин будут считать «более дорогим». Поэтому местных производителей старались максимально к себе расположить и проводили специальные конференции «Диалог Х5», где рассказывали о планах развития сети в регионе.
– Открытая, честная позиция для меня является неотъемлемой составляющей руководителя. На встречах с партнерами я всегда объясняла, что компетентна сама принимать и отвечать за свои решения, что мне не надо согласовывать их с Москвой. Это было очень важно, потому что у других федеральных сетей центр принятия решений был далеко: где-нибудь в Москве или в Краснодаре. А мы сознательно шли по пути децентрализации, – рассказывает Юлия Тюленева.
