– Одним из главных секретов быстрого роста «Пятерочки» была именно уникальная для ретейла децентрализация, – уверен Игорь Плетнев. – Половина решений об открытии новых магазинов принималась даже не на уровне дивизионов, а на уровне кластеров – территориального объединения примерно из восьмидесяти торговых точек.
Для этого с 2015 года внутри «Пятерочки» существовала специальная юридическая форма – ЕДРК, единоличное решение директора кластера. Директор лично отвечал за свой выбор. И он, конечно, лучше знал ситуацию на подотчетной территории. Поэтому такие магазины редко оказывались неэффективными.
– В «Пятерочке» на прохождение всех формальных этапов и заключение договора с новым магазином уходило тридцать дней, в «Магните» – в среднем сорок. Поэтому у них всегда было преимущество, – свидетельствует директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, который тогда работал в «Магните».
Реконструкция помещения под новый магазин тоже была очень быстрой.
– За какие-то тридцать пять дней мы могли из автомойки сделать «Пятерочку». Могли из банковского помещения выкорчевать огромный сейф, который там вварен во все несущие конструкции, и все равно открыть «Пятерочку», – вспоминает менеджер по анализу проектов проектного офиса X5 Евгений Абросимов, который тогда занимался настройкой касс и внутренних сетей во вновь открываемых магазинах. – Процесс был стандартизирован и превращен в рутину. Ты прекрасно понимал, какую последовательность действий надо сделать, чтобы открыть магазин. Будто идет большой комбайн, который безошибочно работает, и любое здание на выходе становится «Пятерочкой».
Ангар в селе Рахманово или старый гастроном с витражами в сталинской высотке – все превращалось в «Пятерочку». Естественно, в каждом случае были свои проыблемы. В ангаре восьмиметровые потолки в центре, к которым трудно что-нибудь повесить. В высотке статус памятника архитектуры, поэтому нельзя сверлить, и все коммуникации монтируют на двусторонний скотч.
– Часто мы просто скупали квартиры на первом этаже дома. Там часть стен нельзя сносить, поэтому была куча залов по восемь-десять квадратных метров. Ходишь по ним, как по лабиринту, – рассказывает Евгений Абросимов. – И к той же поре относится ставшая мемом история о том, как в Смоленской области очередной ДК переделали в «Пятерочку» и повесили вывеску между этими огромными классическими колоннами.
После того как Евгений перевелся в другой отдел, новые магазины начали открывать даже за двадцать восемь дней. Реконструкция старого занимала вдвое меньше. Для экономии времени строители начинали ломать подсобки, пока магазин еще работал.
– По стройке с Ольгой Валерьевной было лучше не спорить, – вспоминает Алексей Комаров. – Помню, магазин на первом этаже пятиэтажки. Пожарные требовали сделать запасный выход. И Наумова говорила, что в таком доме он обязательно должен быть. Наш подрядчик по строительству ссылался на серию дома, уверял, что нет никакого второго выхода. Наконец сдался, пошел, куда она сказала, и увидел дверь, заваленную бетонными плитами.
Как-то Наумова пришла в магазин в разгар реконструкции, постучала по стенам и поняла, что ДСП на 5 см отстоит от бетона. И потребовала немедленно снять – ведь на шестьсот квадратных метров магазина это огромная потеря площади. Комаров просил, раз такое дело, отсрочить реконструкцию хоть на три дня, но Наумова этих трех дней не дала.
– Я тогда двое суток дома не был, – вспоминает Комаров.
Но самое главное, что позволило быстрее открывать магазины по всей стране – это конвейерный подход. Например, появился огромный штат людей, которые просто искали локации.
– Раньше один человек находил объект, бегал, обо всем договаривался. А здесь обязанности разделили. Один ищет, второй договаривается, третий проектирует, четвертый строит, пятый открывает. Это новый подход, – считает Дмитрий Русаков. – Поэтому мы на пике легко открывали по семь магазинов в день.
В оценке магазинной локации помогала геоинформационная система, позволяющая поставить точку на карте и сразу определить перспективы открытия в этом месте новой «Пятерочки».
– Процент ошибок был минимальным, – свидетельствует Игорь Плетнев. – Мы закрывали из-за убытков не более 10 % новых магазинов. То есть открывали три тысячи, а закрывали триста.
Совещания у полки
Ольга Наумова – большая поклонница выездов в поле.
По четвергам и пятницам гендиректор «Пятерочки» никогда не сидела в офисе. То были дни для поездок по магазинам. В Москве, в регионах – неважно. Часто вместе с руководством компании. Это называлось «совещание у полки».
– Поехать с ней было хорошей возможностью, чтобы обсудить рабочие вопросы, – вспоминает финансовый директор Андрей Соколов.
Правда, для этого приходилось адаптироваться к ритму и преодолевать сотни километров на машине.
– Помню, во время поездки в Курган Наумова после всех докладов вдруг решила объехать двенадцать магазинов в области. Взяла машину и поехала, – вспоминает начальник отдела внешних коммуникаций «Пятерочки» в тот период Татьяна Хаустова. – Она пока все не проверит сама, не остановится. Посмотрит, насколько все чисто, правильно ли выложен товар. Проверит графики свежести на холодильнике. Потом идет в подсобки и смотрит, работают ли там лампочки, не сломаны ли дверные ручки.
– По отчетам электронной почты ты никогда не поймешь, что на физическом уровне происходит в магазинах, – считает Ольга Наумова. – Чтобы что-то изменить, нужно посмотреть своими глазами. Кроме того, невозможно понять линейного операционного руководителя, если вызвать его в офис. Он наденет костюм, галстук, побреется, пострижется, вспомнит фигню всякую и будет клоуном, который пришел понравиться. Чтобы понимать, что человек на самом деле делает, нужно самой прийти в его среду.
Для анализа магазина Наумова использовала наглядный метод пяти пальцев. Он потом вошел во все внутренние учебные пособия. Во-первых, магазин – это локация. Это рука, если она неправильная, то и от пальцев толку немного. Дальше собственно пальцы. Первый – визуализация, как магазин вообще виден, как висит вывеска, чтобы покупатель мог его в принципе найти. Второй палец – посадка на местности.
– То есть к лесу задом, ко мне передом, – объясняет Ольга Наумова. – Если рядом остановка, то ближе к остановке. Если есть перепад высот, то в верхней части, а не в нижней. Важно правильно посадить магазин, чтобы все его части были оптимальны для покупательского потока и обслуживания.
Третий палец – вход. Он должен быть удобен для правшей, потому что таковых большинство. И, соответственно, весь магазин надо так ориентировать, чтобы покупатель по нему шел прямо и направо. Вход должен быть хорошо заметен, чтобы человек захотел войти. На выходе покупатель должен сохранить позитивное впечатление, чтобы возвращаться снова и снова. Ведь человек всегда запоминает первое и последнее впечатление. Пятый палец – подсобки. Там должно быть чисто, сухо, удобно носить и возить товары.
