Законодательные собрания американских штатов — неоднозначные образования: часто они собираются лишь на непродолжительное время. 2015 год был большим для Uber, потому что тогда собрания активно функционировали во всех штатах. Кей внимательно следила за всеми попытками притеснить Uber. В Сиэтле, например, ввели ограничение парка автомобилей компаний транспортных сетей — каждой такой компании допускалось одновременно иметь не более 100 машин. Кей решала юридические вопросы в штате Колорадо, где ограничения однажды были такими жёсткими, что Uber чуть ли не запретили вести деятельность в городе Денвер. Кей удалось смягчить ситуацию настолько, что штат ввёл нормативно-правовые акты, полностью легализовавшие каршеринг на территории всего штата и лишь незначительно ограничивали его деятельность. Затем она занялась Лас-Вегасом, первым городом, который покинула Uber. Позже, в 2015 году, компания отстояла своё право работать в этом городе.
Раз за разом Uber прибегала к помощи своих клиентов и водителей, когда власти начинали строить ей козни. «Мы побеждали каждый раз, — говорит Кей, замечая, что круглосуточный боевой настрой «затронул сотрудников компании лично. — Мы все постоянно выкладывались по полной».
Борьба с властями перешла из формы затяжных опустошительных кризисов, обрушивавшихся на Uber едва ли не постоянно, в форму спонтанных самовозгораний. К 2016 году Каланик уже начал сосредоточиваться на том, чтобы поставить свою компанию на более устойчивый, ровный путь. Кроме многих прочих моментов, на которые он обращал своё внимание, было то, что его компания, всегда преследовавшая одну-единственную цель — расти любой ценой, — должна была строго регулировать свои расходы. «Он уделял внимание каждой мелочи; улучшение даже незначительных аспектов работы было для него чем-то вроде мантры, с которой он ни на минуту не расставался, рассказывает Плоуффе. В 2016 году Каланик, как говорит Плоуффе, выдвигал следующие задачи: «улучшить приложение как для пассажира, так и для водителя, улучшить клиентскую службу и понять, что скорость развития порой может оставлять некоторые системы в хвосте. Это было очень мудро со стороны Трэвиса: он не то что стремился замедлиться в развитии и углубиться в мелочи — он скорее правильно расставил приоритеты и донёс это до нас».
Чтобы упорядочить системы, Каланик обратился к одному из своих сотрудников, которому он часто поручал выполнение сложных задач, — он обратился к Остин Гейдт. Гейдт, прошедшая путь от стажёра к руководителю аппарата по организации открытия отделений компании в новых городах, была таким редким работником, у которого были связи по всей компании. Она собрала команду, которую внутри компании знали под аббревиатурой ОРР, расшифровывающейся как «оптимизация рабочих ресурсов». Это было своего рода внутренним отделением менеджмент-консалтинга Uber, которое формировало стратегию развития, кодифицировало наилучшие методы выполнения задач и устраняло всевозможные неточности. ОРР, по словам Гейдт, стала чем-то вроде мозга Uber. Вот примеры нюансов, за которыми следила команда ОРР: выдача телефонов водителям, оценка тестов, выдаваемых сотрудникам компании, улучшение алгоритмов оценки работы компании в каждом отдельном городе. Как она говорит, она везде задавала один простой вопрос-просьбу: «Вы можете сделать так, чтобы Uber везде воспринималась примерно одинаково? Иначе будет полный кавардак, сами понимаете…»
В отдельных случаях Uber всё же осознавала, что она уже слишком огромная. Каланик часто отмечал, что большую часть приглашённых на выступления сотрудников спокойно можно освободить от бремени присутствия там, где им нечего делать. Он также стремился устранить ненужные бюрократические нагромождения. Операционный директор на Восточном побережье Рейчел Холт создала «комитет по ликвидации бюрократии», призванный придумать примеры таких нормативных положений, от которых можно и нужно было избавиться. «Этот комитет на самом деле решал проблему сохранения высоких темпов развития», — говорит она. Её группа, например, заключила, что слишком мало сотрудников имеют доступ к инструменту по созданию промоакций в своей области, — так что она расширила доступ. Холт говорит: «Так мы сможем развиваться ещё быстрее».
В иных случаях Uber приходила к противоположным выводам — выводам о том, что ей в отдельных местах не хватало стройности, отлаженности. Примером этому может послужить служба поддержки клиентов, которой временно руководила Гейдт в середине 2016 года. «Наша поддержка не такая уж и хорошая, — говорила она тогда. — Она раздражает водителей. Она очень раздражает клиентов. Она вообще не соответствует нашим принципам». Гейдт начала устранять проблемы поддержки одну за другой: сначала она наладила работу колл-центров, затем она решила, какие звонки лучше принимать внутренним сотрудникам, а какие — контрактникам, после этого она занялась путём направления жалоб и многими другими проблемами. В октябре Uber наняла к себе бывшего руководителя отдела «лояльности к клиентам» eBay Троя Стивенсона на должность главы службы поддержки клиентов. Он отлично знал о сопряжённых с его работой трудностях, — ведь в промежутках между своими основными работами Стивенсон подрабатывал водителем в Uber. Эта работа была как раз для него.
Пока Uber налаживала свои дела, она продолжала экспериментировать. Почти с самого начала Каланик видел Uber как значительно улучшенное традиционное такси. В его представлении это была логистическая платформа, на которой можно осуществлять перевозку не только людей. Если это на самом деле так, то в таком случае возникают следующие вопросы: что ещё Uber может привнести в свою платформу? Как ещё она может реализовать свои многочисленные идеи, чтобы улучшить свою уникальную транспортную сеть?
В 2014 году Каланик нанял на работу к себе в компанию Джейсона Дроге, одного из сооснователей компании Scour, и назначил его на одну из высших должностей. В то время как многие бывшие сотрудники Scour перешли вместе с Калаником в Red Swoosh или последовали за Майклом Тоддом в Google, Дроге пошёл своей дорогой после развала Scour. Он основал интернет-магазин по продаже подержанной экипировки для гольфа под названием Back 9 Golf. Позже он ещё приложил руку к созданию компании Gizmo 5 Technologies (которую позже купила Google), разработавшую сервис интернет-звонков наподобие Skype, но, в отличие от последнего, предназначенный для владельцев малого бизнеса. Затем Дроге начал работать в Taser International, компании — изготовителе оружия шокового действия, которая начала продавать нательные камеры офицерам полиции. Дроге заведовал сетевым хранилищем всех видеозаписей, которые копы загружали на сайт Evidence.com.
Дроге посещали мысли о работе в Uber и прежде, но он решил посмотреть, как у него сложатся дела в Taser, аризонской компании, акции которой свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг. Тем не менее он поддерживал связь с Калаником, и по мере роста Uber он пришёл к осознанию двух вещей. Во-первых, у него оставалось всё меньше возможностей занять какую-либо высокую должность в Uber; идея начать с низкой должности и затем продвинуться вверх по карьерной лестнице ему казалась неосуществимой. Во-вторых, Каланик мог пристроить к себе Дроге, подобрав ему занятие, подходившее той разнообразной деятельности, которой он занимался после ухода из Scour. «Он тогда уже понял, что основная часть его работы, непосредственно связанная с организацией поездок, уже, в общем, налажена, — говорит Дроге. — У него была отличная команда, дела пошли в гору. Ему нужен был такой человек, который сможет курировать необычные проекты». Задачей Дроге было «посмотреть, что может делать Uber помимо перевозки людей», чтобы при этом были задействованы приложение Uber, клиентская база, сеть водителей и присутствие в различных городах по всему миру.
