Название команды, которую собрал Дроге, происходит от того, как предприниматели и инвесторы говорили о том, как другие предприятия могут сделать в своих сферах то, что Uber сделала в сфере транспорта. «Люди звонили и делились с нами своими идеями о «Uber для всего», — рассказывает Дроге. Чего там только не было: Uber химчистка, Uber маляр и многое другое. Дроге рассматривал различные предложения и проводил многомесячные исследования, чтобы выяснить, какие проекты стоит реализовать в компании Uber. В конечном счёте он выделил три проекта, которые были объединены в категорию Uber Everything («Uber для всего»).
У Uber была достаточно обширная городская сеть, так что она запросто могла себе позволить тестирование всевозможных идей. Представительства Uber в различных городах функционировали как отдельный бизнес, больше похожий на самостоятельное предприятие, подчинённое Uber, чем на её местное отделение. Uber могла просто насадить какую-нибудь новую концепцию на нескольких рынках и посмотреть, вызовет ли она сколько-нибудь значительный спрос. Дроге говорит: «Вообще мы проводим эксперименты довольно быстро, у нас есть такая возможность. Наши люди по-быстрому всё организовывают и наблюдают за тем, раздаётся ли сигнал, свидетельствующий об интересе к нашей новой задумке». Так получили своё развитие три новые идеи: UberEssentials, сервис по доставке товаров из магазинов (провалился), UberRush, служба доставки из одного предприятия до другого, развившаяся в 2016 году, и UberEats, сервис по доставке еды, ставший вторым по величине продуктом Uber после, собственно, того, что отвечал за перевозку людей. UberEats был запущен весной 2015 года в четырёх городах: Барселоне, Чикаго, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. К началу 2017 года он уже работал в 62 городах.
Пытаясь придумать что-нибудь новое для своей системы, Uber в то же самое время экспериментировала с предоставлением своим клиентам различных опций. UberPool — сервис, соотносящий друг с другом пассажиров, направляющихся в одном и том же направлении, и позволяющий им отдавать за поездку очень малые деньги. Для водителя это просто очередная поездка, но на этот раз с несколькими пассажирами и в несколько разных мест. UberCommute, впервые запущенный в городе Чэнду на западе Китая и в Чикаго, — попытка привлечь соседей, направляющихся на работу в одну и ту же сторону, чтобы те подвозили друг друга и брали сумму, достаточную, чтобы покрыть расходы на перемещение и оплатить комиссию для Uber. UberHop — маршрутный сервис с фиксированной ценой, имитирующий в этом смысле систему городского общественного транспорта, но не выходящий за рамки стиля Uber. Uber ввела сервис UberHop в Сиэтле (где поездка стоила всего один доллар) и в Торонто, где он просуществовал на протяжении большей части 2016 года, а затем закрылся. Uber сказала, что она «многому научилась» и что она намерена направить обретённый опыт на развитие сервиса UberPool. UberHop всё ещё работает в одном городе — в столице Филиппин Маниле.
Опираясь на полученный в разных странах опыт, Uber доработала свои продукты. Китайская версия Uber, например, предлагает своим клиентам выбор: ехать одному или с кем-то. Совместная поездка снижает цену. Менеджеры отделения в Чикаго, где тестировался сервис UberPool, решили опробовать новую функцию, между собой называя её «китайской функцией». Сравнение цен совместной и одиночной поездок стало стандартной функцией в местах, где существовала возможность совершения совместной поездки. В Индии конкуренты Uber допускали наличный расчёт, который, как известно, не принимала Uber. Это было чем-то вроде религиозного убеждения Каланика, который верил, что безналичные транзакции Uber — это часть её фирменного секретного рецепта. Однако в Индии кредитные карты распространены мало, и это замедляло прогресс Uber, так что компания решилась-таки на эксперимент с разрешением оплаты наличными в южном городе Хайдарабаде. Эд Бейкер, глава департамента стратегического развития Uber, сказал, что феноменальный успех эксперимента переубедил Каланика. «Он нам сказал: «Так и знайте: я вас ненавижу. Запускаем». Сейчас наличный расчёт доступен в нескольких южноамериканских, азиатских и африканских странах. Uber даже тестирует оплату наличными в двух североамериканских городах: в Колорадо-Спрингс и в Денвере. Ещё одной инновацией, которая пришла из Индии, было самостоятельное приложение UberDost, используя которое водители могли получать бонусы за каждого приглашённого в Uber водителя. Это приложение распространилось по всему миру.
Часть всего экспериментального процесса касалась также облика Uber. Компания совместно с организацией Mothers Against Drunk Driving вела деятельность по агитации молодых людей, чтобы те вместо того, чтобы садиться за руль нетрезвыми, заказывали машину Uber. Она создала особый совет ветеранов, чтобы они привлекли других бывших участников войны к работе в Uber. Она объединилась с различными больницами, предлагая там свою помощь: за небольшую плату она с высоким комфортом довозила до дома больных раком пациентов после процедур. Этот сервис дебютировал в Медицинском центре Университета Хакенсак в штате Нью-Джерси. Рейчел Холт, операционный директор в Северной Америке, говорит: «Это совсем не тот фешенебельный сервис, о котором все привыкли думать, — это совсем другое».
Uber избрала децентрализованный подход к решениям такого рода. Главы отделений заведовали сотрудничеством с такими институтами, как больницы. То же касалось маркетинговых «трюков» (Uber так называла различные идеи, призванные привлечь к ней внимание, — такие как доставка котят или перевозки на вертолётах) и различных специфических локальных сервисов. В богатых винодельнями регионах, таких как округ Сан-Луис-Обиспо в Калифорнии и Валье-де-Гуадалупе в Мексике, функционировал сервис UberWine, взявший на себя решение задачи организации винных туров. Отделения Uber в таких городах, как Нью-Дели, Ханой и Бангалор, запустили сервис UberMoto, предполагающий езду сзади на мотоцикле. UberBike работает в городах, приспособленных велосипедистов, таких как Амстердам и Сан-Паулу. Машины, работающие в этом сервисе, оснащены креплениями для велосипедов.
Местные отделения Uber активно генерировали собственные идеи, однако некоторые из них, как выяснилось, скорее раздражали, чем приносили реальную пользу. В 2016 году отделение Uber в городе Мехико пустило по городу дронов с её логотипами. Устройства пролетали над машинами, застрявшими в пробке, и транслировали из динамиков записанное обращение на испанском: «Едете на своём авто? Вот вам и не видно вулканов!» Речь шла о смоге, затрудняющем обзор в городе. В качестве решения предлагалось, естественно, использовать сервис UberPool.
Uber изо всех сил набирала мощь, особенно в финансовом смысле. Uber важно было обладать своей собственной профессиональной финансовой группой, ведь она продолжала привлекать финансирование, причём теперь уже ситуация была совсем не та, что раньше: масштабы стоимостных оценок были беспрецедентно большими, а объёмы вливаний были невиданно огромными для стартапа, финансируемого за счёт венчурного капитала. К концу 2016 года Uber привлекла более 17 миллиардов долларов (на ней также висел долг в размере более чем двух миллиардов долларов). Ещё недавно Uber могла разместить представителей всех своих венчурных спонсоров в конференц-зале за одним столом. Теперь же доли компании принадлежали внушительному числу различных инвестиционных групп: от хедж-фондов и частных инвестиционных фирм до открытых и государственных инвестиционных фондов. Во время активного становления Uber в 2013-2015 годах её главным финансовым администратором был Брент Каллиникос, настоящий ветеран финансового дела, проработавший много лет в Microsoft, а затем в Google. Он резко ушёл из Uber в начале 2015 года, взяв с собой команду бывших банкиров средних лет из Goldman Sachs, отвечавших за финансы и фандрейзинг. Их начальником был Гаутам Гупта, который, будучи младшим банкиром в Goldman, был при этом одним из участников команды, инвестировавшей в Uber в 2011 году.
