Китайские представители, выбранные за свой волевой нрав и бесстрашие перед кознями властей, ничуть не были подавлены присутствием Каланика. Они быстро разразились целым валом вопросов, в каждом из которых угадывалось желание поймать боевой ритм Каланика. Китайцы задавали ему самые разные вопросы: когда у Uber China появится своя собственная команда инженеров, которая лишит китайскую компанию необходимости полагаться на поддержку специалистов из Сан-Франциско? Когда улучшатся картографические продукты Uber China? Каковы взгляды Каланика на китайские законы, которым Uber и Didi в отдельных случаях следовали, а в отдельных случаях нет? Когда Uber распространит свой экспериментальный сервис UberCommute за пределы западного города Чэнду? Когда в Китай придёт сервис по доставке еды UberEats, о раннем успехе которого в Америке очень много говорил Каланик? Больше всего их волновал открытый конфликт Uber с Didi. Почему, к примеру, Каланик так противился идее того, что Uber China предоставит приложение таксистам, которые составляли значительную часть всей водительской базы Didi?
Глубину и смелость вопросов можно интерпретировать как положительный признак — окно к здоровому росту перспективного стартапа, лидеры которого не боялись затронуть любой вопрос в разговоре со своим боссом. И в то же время темы, которые они поднимали, свидетельствовали о неспокойной ситуации в выяснениях отношений между Uber и Didi. Беспокойство собравшихся начальников отделений также выставляло напоказ одну неприятную истину: Uber China, пожалуй, и была в юридическом смысле самостоятельным китайским предприятием, но в действительности Трэвис Каланик почти непосредственно управлял ей из Сан-Франциско. Не сумев найти подходящего кандидата на управление китайским подразделением своей компании, Каланик принял на себя роль CEO Uber China, хотя его и отделяло от неё расстояние в десять тысяч километров, в котором уместились 15 часовых поясов.
В пятый день своей недельной поездки в Китай Каланик отреагировал на каждый вопрос не как легкомысленный предприниматель, но как ветеран, уже слышавший всё это уже много раз. Офисы Uber China не обладали достаточной степенью защищённости, чтобы позволить разместить в них местный инженерный аппарат; хотя он надеялся решить эту проблему. «Впоследствии у нас в Пекине будет столько же инженеров, сколько и в Сан-Франциско, и они будут решать не только китайские задачи», — сказал он. Усовершенствование карт, как утверждал он, было в приоритете — особенно потому, что это обеспечивало водителям Uber более высокую точность в нахождении своих пассажиров. Соответствовать правовым нормам Китая было непросто — причём эту же трудность испытывал и местный конкурент Uber (она, впрочем, была не такой уж серьёзной). Китайские власти непоследовательны в следовании законам, и эта особенность местной правовой обстановки серьёзно замедляла рост Uber. К примеру, правительство Шанхая постановило в 2014 году, что каршеринг в час-пик нелегален, что привело к тому, что Uber потеряла большую часть своего «предложения», также известного как водители; к следующей неделе стало ясно, что никому нет дела до этого нового постановления, так что все водители вернулись на дороги. Насчёт UberCommute он сказал следующее: «Мы хотим сначала убедиться, что этот сервис отлично себя показывает в Чэнду, и лишь затем включить его во всех остальных местах». Он считал, что лучше протестировать новый сервис в пределах одного города, чтобы по возможности избежать нежелательного вмешательства Didi. Что до сервиса по доставке еды, Каланик просто сказал, что Китай к этому ещё не готов. На одной конференции, проводившейся чуть раньше на той же неделе, Каланик подробнее и серьёзнее объяснил своё нежелание запускать UberEats в Китае: «У меня в Китае есть одно золотое правило: не допускать убытков больше чем в одном месте в один отдельно взятый момент».
В отношении одной проблемы — связи водителей такси с пассажирами, основы бизнеса Didi, — Каланик был непреклонен. И то, как он объяснял это своё упрямство своей китайской команде, отражало его подход к бизнесу, отражало, как его предыдущий опыт во многих странах мира сформировал его мировоззрение, и, что немаловажно, то, сколь велики были трудности Uber в Китае.
Начать следует с того, что Каланику вообще не нравились такси. Всё, что было в Uber, противоречило им; противоречие крылось главным образом в том, что в представлении Каланика было двумя столпами безнадёжной отсталости такси: в фиксированном (низком) количестве автомобилей и закреплённых на одном (высоком) уровне ценах. «Вот скажите: какому потребителю захочется платить за более дорогой и менее качественный продукт? — обратился он с вопросом к группе. — Я не встречал таких потребителей». Просто связывать пассажиров с водителями такси не было прибыльным делом для Uber, и он убедился в этом на своём опыте в Сан-Франциско, где Uber всё ещё предоставляла такую услугу. «У нас десять тысяч заказов такси в неделю в Сан-Франциско», — сказал он, сравнивая этот показатель с полутора миллионами заказов UberX и UberPool. Числа говорили сами за себя. «Мы не хотим заниматься этим, — повторяет он раз за разом, сколько бы его собеседники ни возвращались к этому вопросу. — Ну я вас понимаю, у вас мало опыта в этом. Я с этим имею дело вот уже шесть лет. Нам нужно решить проблему с аэропортами, а не заниматься такси».
Подтекстом всех вопросов были не столько такси, сколько фирма Didi, которая была в несколько раз больше, чем китайская версия Uber. Didi работала в более чем 400 городах Китая и подняла около семи миллиардов долларов; Uber China присутствовала всего в 60 городах и уже потеряла два миллиарда долларов. То есть её позиция в Китае была такой же, как позиция Lyft в Соединённых Штатах. Местные менеджеры были явно взволнованы. Им было интересно узнать, есть ли у их CEO какой-либо интерес к делу. Каланик выглядел заинтересованным, но его энтузиазм был ограниченным. «Покуда мы работаем лучше, чем Didi, я готов вкладывать в это свои средства, — сказал он, понимая под более качественной работой то, сколько времени водители проводят в перевозке пассажиров, а не ждут без дела. — Если мы гораздо хуже, чем Didi, то всё дело, конечно же, оказывается под большим вопросом». Немаловажно то, что, по его словам, некоторые из инвесторов Uber, следившие за финансовым положением Uber, сообщали ему, что Didi «гораздо более эффективна», чем Uber. «Я должен убедиться в этом сам». Он видел способ проиграть с честью. «Если они обойдут нас и действительно окажутся более эффективными, то тогда мы возьмём серебро, займём второе место, — то есть, по его мнению, занимать прибыльное второе место — это совсем неплохо. — Мы готовы это принять. Но чтобы получить это серебро, мы должны стремиться к золоту».
Всего двумя годами ранее Uber не то что не стремилась к золотым медалям в Китае — она вообще там едва работала. Амбиции Каланика по отношению к Uber были с самого начала глобальными, что видно по тому, как быстро она перебралась в большие города Европы, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Индии. Весной 2013 года Uber начала исследовать локации Китая. В августе она осуществила «мягкий запуск» сервиса в Шанхае — тихо активировала там свой сервис и дала ему распространиться естественным образом посредством слухов. В феврале 2014 года она начала предлагать роскошные автомобили в трёх городах: Шанхае, Гуанчжоу и Шэньчжэнь. Осенью того же года она запустила сервис People’s Uber, местный эквивалент UberX, в котором некоммерческие автомобили управлялись непрофессиональными водителями.
