Ответственность за контроль над закупками нельзя делегировать заместителю министра, как это часто бывало в прошлом. Речь не о мелочной опеке, а о подотчетности в руководстве. Слишком многие топ-менеджеры в бизнесе и в правительстве уверены, что им подробности ни к чему, и это нередко оборачивается пагубными последствиями. Честно говоря, я не вмешивался в закупки при администрации Буша, разве что когда возникали срочные военные потребности, однако изменил себе уже в начале президентства Обамы.
Когда весной 2010 года мы приступили к подготовке бюджета на 2012-й финансовый год, мои смутные предчувствия о сокращениях военного бюджета переросли в тревогу на грани паники, стоило мне услышать дебаты в конгрессе, почитать информацию в СМИ и выслушать точку зрения Обамы. Я понимал, что наш бюджет в лучшем случае сохранится на нынешнем уровне, а скорее всего сократится. Чтобы реализовывать намеченные программы перевооружения и поставок оборудования, следовало найти свободные средства внутри министерства обороны. «Базовый» бюджет – без учета дополнительного финансирования на войны – вырос почти вдвое за предыдущее десятилетие, и, похоже, Пентагон попросту разучился принимать жесткие решения и расставлять приоритеты. Следовало начать менять культуру расходов, превращать ее в культуру сбережения. А это требовало новой, еще более жесткой оценки эффективности каждого отдела министерства обороны. Так родилась «инициатива эффективности» 2010 года.
Я надеялся задать тон переменам и «проложить курс» в своем выступлении 8 мая в Библиотеке имени Дуайта Эйзенхауэра. Президент Эйзенхауэр, один из моих героев, как-то сказал, что хочет сократить Пентагон «по-спартански», и прибавил: «Современный патриот – это человек, способный выполнять ту же работу за меньшие деньги». В своем выступлении я процитировал эти слова, сказал, что при Эйзенхауэре делался суровый выбор, ставились приоритеты и вводились пределы – даже при том что у тогдашней Америки был могучий противник, Советский Союз. «Фонтан расходов на оборону после событий одиннадцатого сентября перекрыт, – предупредил я, – и еще долго его не включат снова». Соответственно министерству следует пристально изучить все аспекты своей деятельности, понять, что и как организовано, трезво оценить все сильные и слабые стороны, все недостатки и преимущества, как это делает бизнес. И закончил я такими словами: «Наша цель состоит в том, чтобы сократить накладные расходы и перераспределить сбережения в пользу структуры [военных возможностей] и модернизации… Ни к чему очередные многостраничные исследования, ни к чему изменения в законодательстве. Ни для кого не тайна, что именно нужно изменить… Требуется лишь политическая воля и готовность принимать непопулярные решения, какой обладал Эйзенхауэр».
В общем, через три с половиной года работы я снова объявил войну Пентагону – на сей раз за 40 процентов его расходов, которые растекались неведомо куда, за уничтожение бюрократических препон, которые воздвигали преграду из тридцати уровней между мной и исполнителями, за ликвидацию ненужных программ, за сокращение сонма генералов и адмиралов, избытка высокопоставленных гражданских руководителей и чрезмерного числа подрядчиков.
Большинство моих предшественников сталкивались примерно с теми же проблемами. Но они, как правило, пытались урезать бюджет, а некоторые, в том числе Роберт Макнамара, замышляли радикальные реформы и реструктуризации, которые спускались в форме приказов военным ведомствам. Эти усилия, что неудивительно, встречали значительное сопротивление военных. Моя стратегия была иной. Я сказал руководителям ведомств, что деньги, которые они сэкономят, изменив способы ведения дел и сократив накладные расходы, вернутся к ним в виде инвестиций в военные возможности. Как и при сокращении программ в 2009 году, все ведомства будут глубоко вовлечены в процесс. Критически важным в этой связи было получить предварительное согласие от президента и нового директора АБУ Джека Лью на сохранение сэкономленных средств в бюджете министерства обороны. Оба, президент и Лью, одобрили мою идею.
С середины мая по середину декабря я провел почти шестьдесят встреч и совещаний – самая короткая заняла полчаса, а самое долгое совещание затянулось почти на восемь часов – по «инициативе эффективности». Мы анализировали все аспекты деятельности Пентагона. Я намеревался, выражаясь академически, осуществить культурный сдвиг: «Каким образом сделать организацию более эффективной, персонал – более активным, как наладить процесс принятия решений и научиться обращать больше внимания на сокращение ненужных расходов». Я не хотел ждать полтора года, до 2012-го финансового года, чтобы приступить к осуществлению перемен. Нет, я хотел выяснить, что мы можем сделать прямо сейчас.
Публично о первых изменениях я объявил 9 августа 2010 года. Среди прочего, сказал я, мы собираемся:
а) сократить финансирование министерских подрядчиков на 10 процентов в год в течение трех лет;
б) заморозить на три года численность персонала в аппарате министра обороны, в подведомственных министерству учреждениях и в боевых командованиях (исключая наем дополнительных специалистов по закупкам);
в) заморозить численность высокопоставленных гражданских должностей и генеральских и флаг-офицерских должностей на срок, пока исследовательская группа готовит рекомендации по сокращению офицерского и флаг-офицерского состава по меньшей мере на 50 человек, а гражданских руководителей – на 100 человек;
г) произвести кардинальные сокращения расходов на проведение всевозможных исследований, а также на оплату услуг сторонних консультативных советов и комиссий;
д) сократить финансирование оборонного заказа по разведке, заморозить численность руководящих должностей в разведывательных структурах министерства обороны и проанализировать «с нуля» деятельность всех представительств и организаций, а также задачи и исполнение контрактов, имеющих отношение к разведывательным службам министерства обороны;
е) ликвидировать учреждения и отделы, дублирующие функции других или пережившие свое время.
Чтобы подчеркнуть важность предлагаемых изменений и значение, которое им придается, я прибавил, что все перечисленные инициативы должны получить практическое воплощение в форме оперативных планов или измеримых результатов со сроком исполнения от 90 до 120 дней, и назначил ответственными за соблюдение этих условий Роберта Рангела и Хосса Картрайта.
В совокупности эти планы грозили потрясти министерство до основания, но наружу возмущение не просачивалось; только мое намерение ликвидировать Объединенное командование единых сил
[122]
в Норфолке, штат Виргиния, вызвало возражения во «внешнем мире». Роль этого командования заключалась в обеспечении, или, если понадобится, в «насаждении», единых правил – чтобы рода войск действовали совместно по всем вопросам, имеющим отношение к военной жизни: подготовка, совместные учения, организационные эксперименты и т. п. На мой взгляд, эти цели, безусловно, были важны, но с момента создания командования многие из них уже достигнуты, поэтому необходимость в структуре под началом четырехзвездного генерала отпала (помимо командующего в его составе насчитывалось 2800 военных и гражданских сотрудников, его обслуживало 2000 подрядчиков, а бюджет равнялся миллиарду долларов). Представители Виргинии в конгрессе буквально обезумели. Несколько конгрессменов сделались моими злейшими врагами на Капитолийском холме и оставались таковыми весь срок моего пребывания на посту министра.
