Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах.
Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем с рационального режима переносить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности.
Регулятор 2. Позиции и амбиции
Приведем историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.
«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
– Справа по курсу корабля огонь.
– Неподвижный или смещающийся к корме?
– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.
Капитан крикнул сигнальщику:
– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Капитан приказал передать:
– «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».
Ответ был:
– «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
– Передайте, – он словно выплевывал слова: – «Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!»
В ответ просигналили:
– «Я – маяк».
Курс сменили мы».
Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. Все это в совокупности можно назвать одним словом – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу.
В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.
Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком (З) достаточно крупной компании и территориальным менеджером (ТМ) поставщика. Поставщик – не очень крупная компания, которая всеми путями хотела начать работу с компанией-покупателем. Приведу отрывок диалога:
З: Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит!
ТМ: Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток.
З: По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку – 10 %.
ТМ: Это неприемлемо.
З: У меня стол ломится от предложений.
ТМ: Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? – никто не будет работать в убыток.
З: Тогда переговоры окончены.
Вам это не напоминает позицию маяка и корабля? Один не может другому объяснить, что на самом деле хочет. Прячась за жесткую и непоколебимую позицию, мы часто забываем про выгоду и боремся лишь за свои позиции, тем самым не достигая результата.
Я остановил эти переговоры – было интересно, за что, собственно, борются две стороны.
Оказалось, что закупщик был согласен на 5 %, а менеджер по продажам – на 7 %. Так, может, лучше забыть про свои непоколебимые позиции и заботиться об истинной выгоде?
Амбиции приводят к потере выгоды
Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других значимым и сильным.
Казаться успешным – это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хорошем смысле этого слова – это личная эффективность.
Мы с семьей отдыхали в Таиланде, отмечали Новый год. Канун торжества, в отеле красиво украшены столы, за каждым по 8 стульев, у каждого гостя приглашение с четко прописанным номером столика. За нашим столом сидят 7 человек.
Тут подходит к нам молодая пара и протягивает свои приглашения, в которых указан наш стол. Ну, что делать, будем сидеть вдевятером. Ничего страшного, места за столом более чем достаточно. Так как стульев – 8, а гостей теперь – 9, молодой человек решил раздобыть стул. Прямо за соседним столом гостей еще не было, так что он взял стул оттуда. Когда пришли соседи, они тут же возмутились и потребовали от парня вернуть стул:
– Вы забрали наш стул. Немедленно верните на место.
– Мне не поставили стул, и я взял свободный.
– Вы наглец, у нас дети, верните стул! (Переходя на крик.)
– Ничего не собираюсь возвращать, мне не на чем сидеть. Это мой стул!
Стали появляться новые участники с двух сторон, и перепалка стала перерастать в серьезный конфликт. Им уже стул не нужен был, было дело принципа.
Переговоры стали мне напоминать разговор маяка с кораблем. Я подозвал официанта и попросил принести стул. После того как стул поставили и не слышащим друг друга сторонам показали, что отсутствует предмет борьбы, они, наконец, успокоились.
Конфликты в переговорах часто возникают из-за того, что люди путают цель и средства. Когда переговорщики спорят, опираясь на свои амбиции, они обычно сами ограничивают себя рамками этих амбиций. Чем больше вы пытаетесь убедить оппонента в непоколебимости своей первоначальной позиции и твердости своих убеждений, тем труднее вам становится изменить ее на самом деле.
