Тогда я еще не понимал, что увольнение из Apple оказалось лучшим, что могло бы произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чем бы то ни было. Я смог освободиться и вошел в один из самых творческих периодов своей жизни.
В течение следующих пяти лет я основал компанию NeXT, еще одну компанию, названную Pixar, и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar создала первый компьютерный анимационный фильм, «Историю игрушек», и теперь является самой успешной анимационной студией в мире. Далее произошло невероятное – Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, а технология, разработанная в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple. А мы с Лорин стали замечательной семьей.
Уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но оно помогло пациенту. Иногда жизнь просто бьет вас по башке кирпичом.
Эта история находит свое отражение в реальной жизни снова и снова. В сущности, путь большинства людей усеян неудачами, как мелкими, так и значительными. И главное – это способность восстанавливаться после них. Для большинства успешных людей дно любой ямы покрыто не бетоном, а резиной. Ударяясь о дно, успешный человек быстро отталкивается и летит обратно вверх, используя энергию полета, чтобы зацепиться за другие возможности. Отличным примером может служить история Дэвида Нилимана, основателя компании JetBlue
[41]
. Сперва Дэвид создал авиакомпанию Morris Air, которая активно росла и развивалась, а затем была продана Southwest Airlines за 130 миллионов долларов. Дэвид занял пост в Southwest, однако был уволен уже через 5 месяцев. Он не умел работать на кого-то другого и, по его собственным словам, доводил начальство до белого каления. По условиям контракта он не мог в течение пяти лет создавать другие авиакомпании.
Ожидание казалось бесконечным. Однако после некоторого периода восстановления Дэвид решил посвятить время планированию следующего предприятия, связанного с авиацией. Он тщательно продумал все детали, в том числе набор корпоративных ценностей, методы обслуживания клиентов, тип сотрудников, подходящих компании, а также тонкости профессионального обучения и оплаты труда. По словам Дэвида, увольнение и необходимость ожидания стали чуть ли не лучшими событиями его жизни. По окончании пятилетнего периода он был полностью готов к очередному старту. Как и Стив Джобс, он смог превратить на первый взгляд ужасную ситуацию в продуктивный и творческий период.
Разумеется, в падении нет ничего приятного. Куда интереснее рассказывать миру о своих успехах. Однако в каждом провале могут скрываться невероятные возможности. Неудачи заставляют нас заново оценивать свои цели и приоритеты и часто продвигают нас вперед быстрее, чем постоянные успехи.
Однако не стоит относиться к неудачам чересчур спокойно. Обречены ли на поражение люди, легко воспринимающие неудачи? Представьте себе доску «Работник месяца», на которой вывешиваются фотографии сотрудников, потерпевших самый большой провал. Однако, как указывает Боб Саттон в книге Weird Ideas That Work
[42]
, если компания ограничивается лишь тем, что вознаграждает сотрудников за успехи, это способно привести к замедлению инноваций, так как препятствует желанию взять на себя риски. Боб считает, что организации должны награждать сотрудников и за успехи, и за неудачи, а наказывать – за бездействие. Такой метод будет побуждать людей к экспериментам, способным привести к интересным и неожиданным последствиям.
Я не хочу сказать, что ваша компания должна награждать людей за глупость, лень или некомпетентность. Я имею в виду, что вам следует поощрять «умные» неудачи, а не откровенные глупости. Если вы хотите создать креативную организацию, то худшей из неудач для вас будет бездействие. Креативность возникает в результате действий, а не их отсутствия.
Боб добавляет, что, согласно целому ряду исследований, соотношение между успехами и неудачами человека на удивление постоянно. Таким образом, если вы хотите стать успешнее, то должны захотеть сталкиваться с большим количеством неудач. Неудача – это оборотная сторона успеха, и одно невозможно без другого.
В работе d.school много внимания уделяется вопросу принятия на себя рисков, позволяющих получить значительную награду. Студентов побуждают думать масштабно, даже если у их проектов есть значительные шансы на неуспех. Для этого мы награждаем студентов за самые грандиозные провалы. Мы хотим донести до студентов мысль о том, что крупное поражение всегда лучше посредственного успеха. Джим Пламмер, ректор стэнфордской Школы инженерных наук, полностью разделяет эту философию. Он постоянно говорит учащимся программы PhD, что они должны выбрать для работы проект, имеющий 20-процентые шансы на успех. Некоторые учащиеся находят это странным: им кажется, что для достижения успеха им нужно запустить как минимум пять различных проектов. На самом деле все наоборот. Их проекты должны быть выстроены так, чтобы любая неудача приносила им больше информации, а успех позволял бы прийти к реальному прорыву. Небольшие эксперименты, проводимые по нарастающей, ценны куда меньше, чем большой риск, потенциально способный привести к значительной награде.
Обратная сторона смирения с неудачами и ухода с проектов, не работающих должным образом, состоит в том, что вы можете уйти слишком рано. Стоит вспомнить классическую историю клейких листочков Post-it производства компании 3M. Все началось с клея, который никак не хотел склеивать, а закончилось бизнесом с оборотом в несколько миллиардов долларов. В 1968 году Спенсер Сильвер изобрел «слабый» клей и рассказал о нем в 3M, однако его сообщение никого не заинтересовало. Лишь в 1974 году его коллега Арт Фрай понял, что может использовать этот необычный клей для размещения закладок в сборнике церковных гимнов, и занялся разработкой продукта, который в наши дни известен под названием Post-it. Лишь через шесть лет 3M выпустила новый продукт на рынок США. Сегодня компания продает под брендом Post-it свыше 600 продуктов более чем в 100 странах мира.
Только представьте себе масштаб возможных потерь, если бы инженеры 3M не увидели нового потенциала в этом «неудачном» продукте. Именно такой тип мышления и применяется в проектах, о которых мы говорили выше, когда команды должны превратить плохие идеи в прекрасные.
Мы часто живем на грани между успехом и неудачей, и порой непонятно, на какой стороне мы окажемся в итоге. Эта неуверенность усиливается в работе рискованных предприятий типа ресторанов, технологических стартапов и даже в спорте, где линия между успехом и поражением может быть тоньше волоса. Достаточно взглянуть на велогонку «Тур де Франс». Даже после нескольких дней движения по петляющим дорогам и крутым горам разрыв между победителями и проигравшими может составлять считаные секунды или даже миллисекунды. Иногда для превращения неудачи в успех достаточно лишь крошечного рывка.
