Я говорю здесь не о целенаправленном и злонамеренном утаивании информации с целью разделять и властвовать. Вряд ли мне хватит умения или терпения исправить подобное макиа- веллиевское поведение.
Я имею в виду те ситуации, когда мы что-то скрываем непреднамеренно или случайно.
Бывает, мы слишком заняты и не успеваем сообщить человеку важные для него сведения.
Мы забываем пригласить его на обсуждение или совещание.
Мы ставим задачу перед подчиненными, но не объясняем, как нужно ее выполнить.
Один мой сосед поручил помыть свой «лексус» сыну-под- ростку. Сын достал шланг, набрал воды, приготовил мыльный раствор и принялся работать губкой. Но беда в том, что губка была двойная: с одной стороны мягкая, с другой — шероховатая. Когда отец, наконец, вышел посмотреть, сын уже «отшкурил» значительную часть кузова. Еще недавно блестящая поверхность выглядела теперь, словно лед после хоккейного матча. Эмоции отца понятны: эмаль безнадежно испорчена. Но почему же сын не сообразил, что делает?
«Неужели тебе нельзя доверить даже такое простое дело, как мытье машины?» — спросил он между двумя приступами
Но потом, видя, насколько огорчен сам мальчик, сосед взял себя в руки и сказал мудрые слова: «Знаешь, я злюсь не на тебя. Я злюсь на себя. Я должен был тебе объяснить, что нужно делать. Я ведь не научил тебя мыть машину. Значит, сам виноват».
И в тот момент, как сосед осознал, что именно по его вине у сына такие пробелы в знаниях, ситуация на площадке перед гаражом утратила свою остроту. Сын успокоился, а отец уже не так переживал по поводу бестолковости отпрыска и плачевного состояния машины. Теперь у них в семье история с губкой служит предметом постоянных шуток.
В большем количестве случаев мы придерживаем информацию не по злому умыслу, а просто по невнимательности. И это хорошо. Злонамеренность — не тот «недостаток», который можно исправить моими методами. А вот избавиться от невнимательности совсем не трудно.
Однажды я консультировал друга, у которого были проблемы с помощницей. Он сказал, что перестал с ней «совпадать», не знает, почему, и не представляет, как все наладить. У него только есть смутное ощущение, что у них «не совпадают фазы».
Перед тем как поговорить с помощницей, я спросил у него:
— А что она могла бы счесть твоим самым крупным недостатком на рабочем месте?
— Что я мало с ней общаюсь, мало рассказываю, не делюсь планами.
— Еще что-нибудь? — спросил я.
— Нет, все. Но разве этого недостаточно?
— А ты думаешь, она права?
— Да.
Ну и ну, подумал я. Нечасто встретишь босса, который сам замечает недостатки в своем поведении.
Потом я поговорил с помощницей, и она подтвердила: контакт пропал потому, что босс держится отчужденно.
Поскольку это был мой друг и я помогал ему совершенно бескорыстно, я применил прием, который обычно не использую: попросил представить меня сотрудникам как исследователя потребительского рынка, изучающего повседневное использование продуктов некоей компании. В таком качестве я мог, не привлекая внимания, наблюдать за своим другом хоть целый день.
Увиденное все мне объяснило. Он приехал в офис за пятнадцать минут до начала работы и первым делом проверил электронную почту. Потом сделал несколько звонков. В это время появилась помощница, заглянула в кабинет и поздоровалась. Он помахал ей, не прерывая разговора, а положив трубку, туг же засел за компьютер, набросал несколько заметок и ответил на некоторые письма. Потом опять заглянула помощница и сообщила, что на проводе клиент. Будет ли шеф говорить? Он взял трубку. За время 20-минутной беседы поступили еще три звонка. Мой друг ответил на них, не переставая следить, нет ли новых писем по почте. В таком духе прошло все утро.
К полудню я все понял:
— И так всегда?
— Да, почти.
Действительно, мой друг держал помощницу в неведении. Но у него не было ни злого, ни вообще какого-либо умысла. Просто его работа напоминала постоянное тушение пожаров. Он был настолько рассеян, настолько невнимателен, настолько занят, отвечая на звонки и решая проблемы, что ему не приходило в голову сесть с ней под конец дня и подвести итоги.
Если бы он ввел такой обычай, проблема, я думаю, исчезла бы.
По моему мнению, главная причина нашей скрытности отнюдь не в том, что мы хотим утаить информацию. Мы просто слишком заняты. У нас самые лучшие намерения, но руки до всего не доходят. В результате от нас перестают поступать сведения — будь то информационные сводки, объявления или личные инструкции, объясняющие другим, как сделать то, чем мы сами заняться не успеваем. Со временем складывается впечатление, будто мы скрываем информацию.
Неспособность делиться информацией и сознательное ее сокрытие — разные вещи. Но для окружающих конечный результат выглядит одинаково.
Как же избавиться от этого недостатка?
Ответ прост: делитесь информацией.
Мой друг так и сделал. Он ввел эту задачу в число приоритетных, выделил время, чтобы объяснять помощнице смысл своих действий, и объявил его неприкосновенным: инструктаж нельзя отменять, переносить или прерывать из-за телефонного звонка.
Если у вас похожая проблема, я советую поступить подобным образом. Вы не только повысите свою коммуникативность, но и проявите внимание к коллегам: докажете, что вам небезразлично их мнение о вас. Нечасто бывает, когда проблему межличностного общения можно решить «дешево и сердито». Но быстрое переключение с замалчивания информации на ее распространение — как раз такой случай.
Привычка №10: неумение воздавать по достоинству
Близкий родственник скрытности. Если вы не способны отдавать должное вкладу других людей в командный успех, не только сеете несправедливость, но и лишаете ваших сотрудников эмоционального вознаграждения за успех. Они не могут рассчитывать на праздник или поздравления, поскольку вы отключили эту опцию. Они чувствуют себя забытыми, ненужными, посторонними. И обижаются на вас. Лишить людей заслуженного признания — вернейший способ погасить инициативу.
Лишая людей признания, мы лишаем их ощущения завершенности. Завершенность — важный элемент любых межличностных отношений. Она проявляется по-разному — от требующего душевных сил последнего прощания с любимыми и близкими до формального «Не стоит благодарности» в ответ на «Благодарю вас». Так или иначе, люди рассчитывают на завершенность, своего рода катарсис.
Признание — разновидность завершенности, логического конца. Оно подобно красивой ленте, обвивающей футляр с ценным подарком — успехом, достигнутым вами и вашей командой. Без признания подарок словно обесценивается. Успех есть, но не доставляет полного удовольствия.
