Сложность делегируемых сотруднику вопросов должна возрастать постепенно. Тогда он сможет адаптироваться к ответственности, приобрести опыт и на практике доказать свою готовность к решению важных проблем.
Передавать задачу, по мнению Трейси, лучше целиком. Только тогда у исполнителя возникает чувство личного влияния на работу компании, вовлеченности в ее дела, да и персональной ответственности, что очень важно. Я считаю, что для достижения этого вполне можно распределить задачу между сотрудниками – главное, чтобы все они ясно понимали конечную цель и свое место в процессе ее достижения.
При делегировании необходимо представлять, какого результата вы планируете достичь. Причем, как уже говорилось, понимать это должны не только вы, но и человек, которому вы передаете задачу. Чем конкретнее сформулированы ожидания, тем более сфокусированно сотрудники будут стремиться их оправдать.
Подчиненным следует обязательно участвовать в обсуждении поставленной задачи. Если они внесут свой вклад в выработку плана действий или, что еще лучше, сами его разработают и принесут вам на согласование, они будут гораздо больше заинтересованы в его реализации.
Передаваемые полномочия должны быть соразмерны ответственности. В частности, исполнитель может иметь право голоса при подготовке бюджета и графика реализации проекта. Нельзя ожидать, что руководитель способен объективно учесть все нюансы и точно предусмотреть, например, временные затраты. Сотрудники склонны преувеличивать собственные потребности во времени, необходимом для исполнения, а в воображении начальника подчиненные, напротив, перемещаются со скоростью света. Компромиссная оценка, скорее всего, окажется наиболее точной.
И нельзя увлекаться постоянным демонстративным контролем. Если вы доверили кому-то ответственность, не надо сразу же забирать ее обратно. А именно это происходит в том случае, когда исполнитель вынужден ежечасно отчитываться о выполнении. Это совершенно не означает, что следует пустить все на самотек, – вопрос в степени свободы.
ПРАВИЛА
В книге приводится множество правил, следование которым, как считает Трейси, помогает осуществлять делегирование наиболее эффективно.
Например, надо регулярно давать членам команды обратную связь. Если не общаться со своими подчиненными, они перестают быть таковыми. При этом следует стараться сохранять нейтрально-позитивное отношение к результатам их деятельности. Сотрудники имеют право на ошибку, если она не злонамеренная, – как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Другое дело, что повторение одной и той же ошибки является неприемлемым. Промахи должны детально анализироваться, а по результатам анализа – предприниматься меры для их предотвращения в будущем.
Стоит показывать работникам их значимость, публично хвалить их, внимательно выслушивать, благодарить за хорошую работу. Это мотивирует их к тому, чтобы оправдывать вашу высокую оценку.
Не нужно забывать, что, делегировав задачу, вы все так же несете ответственность за ее решение перед своим руководством. Это означает, что фактически контроль за работой должен сохраняться постоянно. Тогда, например, вы сможете заметить, если исполнитель не будет справляться с поручением, и своевременно его разгрузить или заменить без больших негативных последствий.
ПЕРЕБРАСЫВАНИЕ
Далеко не все подчиненные готовы и рады полностью принимать делегируемые им полномочия. Самая распространенная тактика ухода от ответственности – обратное делегирование. Автор книги вспоминает посвященную этому приему легендарную статью «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» эксперта по тайм-менеджменту Уильяма Онкена, написанную в соавторстве с Дональдом Уоссом и впервые опубликованную еще в 1974 году, но по сей день остающуюся актуальной. Эту статью я настоятельно рекомендую прочесть целиком, ее можно легко найти на сайте «Harvard Business Review Россия».
Онкен утверждал, что полную ответственность за задачу в целом несет тот, кто должен сделать следующий шаг. И подчиненный, который просит у вас помощи, тем самым возвращает вам ответственность, перебрасывая ту самую «обезьяну». Потому что теперь он уже не отвечает за задачу, он ждет действий от вас.
Трейси выделяет несколько ситуаций, при которых наиболее часто встречается обратное делегирование. Первая из них – недостаток информации. Если исполнитель приходит к вам с вопросом типа: «Не могли бы вы помочь мне найти информацию?», то в случае, когда речь идет о сведениях, не требующих специального доступа, ответ должен быть резко отрицательным.
Это же касается просьбы о помощи в решении вопроса, если он относится к сфере ответственности исполнителя. Одна из обязанностей руководителя – развивать навыки исполнителя, в том числе и навык принятия решений. Поэтому самый правильный ответ здесь – попросить работника предложить свое решение.
Когда исполнитель приходит к начальнику с жалобой на то, что стоящая перед ним задача чересчур сложна и непривычна, это не должно быть для вас поводом сделать работу за него. Нужно побудить подчиненного понять проблему и решить ее, иначе вы будете это делать за него всегда.
По мнению Трейси, большинство людей непрерывно ищут способ переложить свою работу на других. Такому поведению со стороны ваших подчиненных надо активно сопротивляться. Один из главных секретов делегирования заключается в том, что оно должно происходить по вертикали сверху вниз, а не наоборот.
«Делегирование и управление» – книга, направленная скорее на то, чтобы стимулировать изменение поведения, чем на сообщение новой информации. Но это тот случай, когда в подталкивании нуждается практически каждый.
Заставить себя доверить выполнение важных задач кому-то другому очень тяжело. И Брайан Трейси, описывая несложные и практичные методики, подспудно убеждает читателя в реальности и необходимости делегирования.
К недостаткам книги можно отнести отсутствие цельности и последовательности. Некоторые главы словно попали сюда из другого произведения, порядок изложения иногда кажется нарушенным.
Но, учитывая небольшой объем (около 120 страниц), вы в любом случае не потратите на книгу слишком много времени, а в результате применения полученного импульса сэкономите множество часов, которые сможете направить на решение действительно важных задач, до которых раньше просто не доходили руки. По-моему, отличная инвестиция!
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных
Александр Фридман
Оригинальное название: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных.
Достоинства: Книга о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, которую следует прочесть и тем и другим. Одна из лучших русскоязычных книг о бизнесе.
Недостатки: Отсутствуют. Разве что книга могла бы быть короче.
Издатель на русском языке: «Добрая книга»
Время прочтения: 5–8 часов
