Чтобы определить степень разумности доверия, Кови рекомендует воспользоваться сочетанием двух характеристик: предрасположенности к доверию и уровня анализа его обоснованности.
Очевидно, что слабый анализ и высокая готовность к доверию создают все предпосылки к слепой вере. Напротив, очень тщательный анализ и нежелание доверять создадут подозрительность.
Разумное доверие возникает при сочетании квалифицированного анализа и предрасположенности к доверию. В этом случае решающую роль будет играть здравый смысл.
Такое доверие надо испытывать по отношению к другим и его же нужно внушать окружающим. Успешный, гармонично развитый управленец едва ли возможен без сочетания этих двух качеств. Поэтому так важно приучать себя не только убеждать других в том, что вы достойны доверия, но и убеждать себя, что можно доверять другим.
Второе значительно сложнее и требует больших усилий, но, когда вы наконец научитесь делегировать полномочия и перестанете использовать в качестве девиза расхожую фразу «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», вы не только повысите уровень доверия в компании, но и облегчите себе жизнь.
Тем более что основатель компании Porsche Фердинанд Порше, которому приписывают эту мысль, имел в виду не себя лично, а всю свою команду. Согласитесь, смысл становится совсем другим. Если хочешь сделать что-то хорошо, делай это с помощью своей команды – команды, основанной на разумном доверии.
«Скорость доверия» – очень важная книга. Она относится в равной степени как к деловой, так и к мировоззренческой литературе, а идеи и практические советы Стивена Кови применимы и в бизнесе, и в личной жизни.
Существенное достоинство произведения – его концентрированность. Несмотря на значительный объем, в нем очень мало воды, приведенных кейсов не больше, чем нужно, и они в основном уместны.
Человек – существо общественное, и взаимодействие – важнейшая составляющая нашей жизни. Книга Кови помогает облегчить это взаимодействие, сделать его более эффективным и приятным для всех участников. Не воспользоваться этой возможностью было бы попросту неразумно.
Стратегия голубого океана
В. Чан Ким и Рене Моборн
Оригинальное название: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market.
Достоинства: Главная книга о создании свободных рынков для тех, кто ищет новые пути развития бизнеса.
Недостатки: Академичная подача материала, для подготовленной аудитории.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Постоянное снижение спроса с каждым днем все более обостряет конкуренцию. На существующих рынках просто физически не остается места для всех игроков. И даже если есть желание вступить в борьбу за потребителей, у многих для этого попросту не хватает возможностей. Однако это не повод для отчаяния. Ученые-исследователи, профессоры В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана», написанной по результатам пятнадцатилетних исследований, предлагают выход из сложившейся ситуации.
Авторы рассматриваемой книги метафорически представляют рынки как океаны. При этом под «алыми океанами», вода в которых окрашена кровью в результате постоянной борьбы за выживание, подразумеваются рынки с высоким уровнем конкуренции, а «голубыми океанами» называются рынки, свободные от других участников.
Идея создания «голубых океанов» не нова, со времен зарождения рыночных отношений предприниматели стремились открывать для себя свободные ниши.
«Эй, вы, задние! Делай как я. Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей», – фактически в этих строках Высоцкого концепция «голубых океанов» изложена с исчерпывающей полнотой. В статьях профессоров Кима и Моборн и последовавшей за ними книге была сформулирована стратегия, позволяющая осознанно находить «собственные колеи».
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ НАВИГАЦИИ
Для разработки стратегии «голубого океана» в первую очередь следует определиться с инструментами, которые позволят проанализировать существующую ситуацию и возможные пути развития.
Первым из таких инструментов авторы книги называют «Стратегическую канву», которая помогает понять, куда инвестируют деньги потенциальные конкуренты, чем являются конкурирующие продукты с точки зрения стратегии, а также увидеть имеющиеся на рынке предложения. Канва представляет собой двухмерный график. На его горизонтальной оси отмечаются ключевые факторы, описывающие продукцию (цена, качество, ассортимент, доступность и т. д.), а на вертикальной – количественные показатели (много, мало).
Затем следует построить «кривые ценности» для основных продуктов, имеющихся на рынке, что позволит выявить незаполненные ниши и сфокусироваться на тех факторах, которые не задействованы другими игроками. Кроме того, нужно рассмотреть аналогичные, но в то же время альтернативные продукты, что поможет уточнить приоритеты всего потребительского рынка. Ким и Моборн приводят пример, когда сравнение «кривых ценности» для вина и гораздо более популярных в США «демократичных» слабоалкогольных напитков (пиво, коктейли) показало, что клиенты отказываются от вина в силу его «сложности», претенциозности, хотя именно на эти качества были направлены основные усилия в продвижении винодельческой продукции.
Второй предлагаемый инструмент называется «Четыре действия». Он дает возможность выстроить новую «кривую ценности» путем ответа на четыре вопроса: значение каких факторов надо существенно повысить, а каких понизить, а также какие из них следует полностью упразднить, а какие – ввести.
Продолжая пример с продукцией виноделов: компания определила, что можно повысить цену недорогих сортов, снизить «сложность» продукта (выбор, глубина букета), вообще отказаться от применения специальных терминов, а добавить простоту в применении, ясность ассортимента и рекламу вина как веселого и общедоступного напитка. В результате затраты на производство и маркетинг снизились, а спрос и прибыли повысились.
Рассмотрев «кривую ценности», можно сразу же определить факторы, на которых следует сфокусироваться, не разбрасываясь на все сразу. «Кривая» компании, стремящейся к «голубому океану», должна существенно отличаться от графиков компаний, уже присутствующих на рынке. А без внятного девиза, вызывающего симпатию, продвижение продукта не будет успешным.
ПОНИМАНИЕ КУРСА
Построенная «кривая ценности», по мнению авторов, позволяет оценить перспективность избранной стратегии.
Путь «голубого океана» сразу выделяется наличием фокуса, очевидных отличий и хорошего слогана. Издержки без фокусировки, вероятнее всего, будут высокими в силу их рассеянности, а внедрение – излишне сложным. В отсутствие явных отличий компания будет одной из многих. А без слогана, привлекающего потребителей, фирма останется «вещью в себе».
