Как видно на примере Weis, лидерство за счет снижения цен и затрат может обеспечить высокую рентабельность не менее эффективно и надежно, чем сочетание неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Однако в нашей выборке это единственная компания-«чудотворец» с такой комбинацией признаков. Поскольку наша выборка составлялась безотносительно к информации о том, какими факторами определялась рентабельность той или иной компании, мы расцениваем это как доказательство того, что эта конкретная комбинация встречается как минимум реже, чем выдающаяся рентабельность, обусловленная увеличением доходов; возможно, даже намного реже.
Преобладание рентабельности, обусловленной увеличением доходов, среди выдающихся компаний – это, пожалуй, самый значимый факт, указывающий, как лучше всего использовать показатель ФР в качестве стратегического ориентира.
В главе 1 мы уже кратко отметили, что поскольку ФР – это отношение величин, то математически не имеет значения, за счет какого из составляющих компонентов ФР увеличивается. Увеличить цену или объем, снизить затраты или уменьшить активы – с точки зрения влияния на ФР арифметически все эти изменения равнозначны.
Но на практике между ними имеются существенные различия. «Чудотворцы» не бросают деньги на ветер: просто они не считают сокращение затрат достаточно эффективным способом повышения рентабельности. Статус «чудотворца» и во всей нашей группе, и в нашей выборке достигается за счет преимущества по валовой прибыли, обусловленного более высокими ценами и/или большими объемами продаж, но примерно в половине случаев они сочетаются с повышенными затратами и достаточно часто – с увеличением активов. Иными словами, для достижения исключительной рентабельности, независимо от конкретных цифр, компаниям приходится идти на компромиссы и мириться с более высокими затратами – такую цену компании приходится платить за то, чтобы стать действительно выдающейся. Судя по нашим полностью эмпирическим данным, повышение рентабельности от просто хорошей до по-настоящему выдающейся за счет снижения затрат или уменьшения активов нехарактерно для компаний, сумевших достичь статуса «чудотворца».
Компании-«стайеры» намного чаще полагаются на преимущество по сокращению затрат. В рамках нашей группы среди компаний, добивающихся преимущества по рентабельности за счет преимущества по сокращению затрат, их доля намного выше, а в нашей выборке в четырех случаях из девяти их показатели рентабельности, согласно нашим выкладкам, в основном определяются именно их лидерством по снижению затрат.
И именно на основании этих фактов мы делаем вывод, что увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Глава 5
Никаких других правил нет
Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.
Во-вторых, выдающиеся компании не просто достигают высочайших уровней рентабельности, но и остаются на этих уровнях намного дольше, чем можно было бы ожидать. И наверное, стоит попробовать выяснить, как им это удается. Нужно ли для этого преодолевать глубокие рвы и высокие валы, или для этого требуются ловкость и гибкость, позволяющие справиться с попытками конкурентов скопировать формулу победы? Или необходимо понять, что опираться на технологические, нормативно-правовые и иные изменения общей среды, которые могут обеспечить одноразовые преимущества, бесполезно, а то и вредно?
Мы обнаружили, что определенных схем не было не только у разных компаний из разных категорий рентабельности, но даже и у отдельных компаний на протяжении сколько-нибудь значительного времени. Так что не только «чудотворцы» и «середнячки» не демонстрируют никаких значимых различий в стремлении к слияниям и поглощениям, но и конкретные «чудотворцы» могут то осуществлять слияния и поглощения, то вдруг надолго отказываться от них. Короче говоря, то, что расценивалось как влияние форм поведения на рентабельность, на самом деле не было таковым (даже в проекте), но отражало степень соблюдения (или несоблюдения) компаниями первых двух правил. Там, где компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП осуществляет изменения, ведущие к нарушению наших правил, «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП соблюдает их еще строже. Весьма показательно то, что «чудотворцы» с траекторией удержания НЦКП, несмотря на чрезвычайно резкие изменения характерных особенностей поведения, по-прежнему неизменно придерживались этих правил. Из этого мы делаем вывод, что высочайшая рентабельность подразумевает способность компании осуществлять изменения именно для того, чтобы оставаться собой.
Рецепт один – ингредиенты разные?
В главе 1 мы уже упоминали о некоторых разочарованиях, которые нам пришлось испытать в ходе поиска закономерностей в поведении на уровне специфических видов деятельности, многие из которых являются предметом постоянных серьезных исследований и при этом часто существенно различаются спецификой управления. Взять, например, слияния и поглощения. Попросту говоря, «покупатель должен быть осторожным» – совет, конечно, не вредный, но и не особенно содержательный (разве кто-нибудь когда-нибудь думал, что покупатель не должен быть осторожным?). Исследования по этой тематике во многом соответствуют этой расхожей мудрости, поскольку в них отмечается, что доходы приобретателей на сделанные ими инвестиции в среднем соответствуют текущим ставкам, но при этом наблюдается большой разброс: кому-то покупка принесла удачу, а у кого-то дела пошли только хуже
{117}.
К сожалению или к счастью, демонстрация рискованности таких сделок не является достаточной причиной отказа от них. Слияния и поглощения являются критически важными составляющими многих программ, которые могут обеспечить успех компании и даже ее выживание, открыть ей доступ к новым технологиям и выход на международные рынки, помочь вытеснить конкурентов и разработать эффективную стратегию. Поэтому вместо вопроса «Полезны ли слияния и поглощения?» нужно ставить гораздо более витиеватый вопрос – «Если учесть мои обстоятельства и детали сделки, обеспечит ли это конкретное приобретение наилучший механизм для достижения моих целей, как я их понимаю на текущий момент, и как мне использовать его наиболее эффективно?». Поскольку обстоятельства и цели сильно разнятся не только у разных компаний, но и – с течением времени – у одной и той же компании, неудивительно, что свидетельства первого порядка, подтверждающие связи между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и рентабельностью, с другой стороны, слабы и призрачны.
