Такой подход к сегментации может привести к неожиданным выводам о клиентах. Интересную историю рассказал нам руководитель одной компании по предоставлению финансовых услуг, который понял, что повышение NPS в одном сегменте покупателей напрямую связано с отрицательной доходностью. Проблема была в том, что эти клиенты не приносили компании прибыль, а инвестиции в повышение их лояльности приводили к неудовлетворительным финансовым результатам. В данном случае более эффективная стратегия состояла бы в следующих действиях: во-первых, не допускать привлечение неподходящих клиентов; во-вторых, сосредоточиться на изучении ценных и лояльных потребителей и заботе о них; в-третьих, грамотно вкладывать средства в продвижение клиентов по цепочке лояльности. Анализ лояльности потребителей по сегментам помогает принимать стратегические решения относительно того, куда следует направить имеющиеся ресурсы для получения максимальной отдачи.
Расчет рентабельности промоутеров
Компании, не обеспечившие высокого уровня лояльности клиентов, сталкиваются с большими трудностями на пути к успеху. По данным наших исследований, лишь немногим организациям с низким значением NPS удается добиться значительного роста (исключение составляют только те, кто работает на рынках со слабой конкуренцией, обусловленной чаще всего естественной или законодательной монополией). В большинстве отраслей практически всю прибыль поглощает небольшая группа игроков отрасли, которыми оказываются, как правило, компании с самыми лояльными покупателями.
Как мы уже говорили, сегментация клиентов по уровню их лояльности позволяет обнаружить основные проблемы и раскрыть благоприятные возможности. В сочетании с результатами внутренней сегментации эти данные могут указать на проблемы, требующие немедленного решения, а также на необходимые структурные изменения. При наличии более детальных данных можно оценить финансовые последствия перевода клиентов из одного сегмента лояльности в другой. В сочетании с внутренней оценкой затрат на процесс усовершенствований, необходимых для повышения лояльности, данные о финансовых результатах могут обеспечить превосходный анализ доходности инвестиций в повышение лояльности клиентов.
Анализ стратегически важных клиентов
Многие программы Net Promoter, которые реализуются в сфере B2B, ориентированы на ключевых или стратегических клиентов. В этом качестве могут выступать партнеры по каналам продаж или корпоративные заказчики. Концентрация усилий на стратегически важных клиентах – это разумный подход, поскольку на ранних этапах реализации Net Promoter следует сосредоточить вложенные в нее средства на приоритетных задачах и продемонстрировать способность программы давать существенные результаты. Фокус на сегментах ключевых клиентов минимизирует их количество, но при этом максимально увеличивает возможный эффект. В этом разделе представлены некоторые подходы к демонстрации ценности, которую создают подобные программы. Для начала изучим пример, когда есть данные только по вопросу NPS и комментарии.
Рассмотрим кейс компании ABC, предоставляющей услуги и приложения по обработке больших массивов данных. Ее стремительный рост обусловлен поглощением компаний такого же типа, которые продолжают функционировать как относительно независимые подразделения. Экономический кризис потребовал сокращения расходов, в том числе на обслуживание клиентов и разработку продуктов. Взяв затраты под контроль, руководители сосредоточили внимание на росте, внедрив программу повышения лояльности, охватывающую две сотни самых крупных клиентов. В рамках этой программы были получены ответы от 406 ключевых агентов влияния и лиц, принимающих решения, представлявших 161 компанию из числа основных клиентов АВС.
Значение индекса искренней лояльности составило −11,9 процента при 23,9 процента промоутеров и 35,8 процента детракторов (рис. 2.3). После сравнения полученных данных с показателями конкурирующих компаний в той же отрасли выяснилось, что значение NPS компании АВС находится в нижнем квартиле эталонной базы данных Net Promoter, разработанной компанией Satmetrix. Среднеотраслевое значение NPS в этом квартиле составляет 4,5 процента. Это было вполне закономерно, учитывая меры по сдерживанию расходов на обслуживание клиентов, которые принимались в компании АВС на протяжении нескольких предыдущих лет.
Рис. 2.3. NPS компании АВС, взвешенный по объему доходов
Внимательно изучив сегмент детракторов, компания обнаружила, что много клиентов оценили вероятность рекомендации в 0 и 1 балл. Такие оценки свидетельствуют о наличии существенных проблем, по которым у клиентов есть серьезные претензии к компании. Тем не менее эти потребители все еще поддерживают контакты с АВС: они выделили время на то, чтобы предоставить компании ценную обратную связь, которая даст ей возможность измениться к лучшему. На этом этапе может понадобиться эффективное вмешательство руководства в целях предотвращения убытков, которые в противном случае были бы неизбежны.
Пытаясь понять причины возникновения этих проблем, специалисты компании АВС внимательно проанализировали комментарии клиентов, представители которых оценили вероятность рекомендации очень низко. Многие из них выразили огорчение по поводу конкретной проблемы административного характера, требовавшей немедленного вмешательства, решением которой в компании еще не занимались. Некоторые детракторы заявили о намерении прервать отношения с компанией при первой же возможности, если эти проблемы не будут решены.
Топ-менеджеры АВС и раньше знали о существовании определенных сложностей и неудовлетворенности клиентов, но детальная информация с комментариями стала для них настоящим откровением. Вместе с руководством отдела продаж руководители тщательно проанализировали комментарии клиентов, быстро определили среди них группу риска и составили план надлежащих мероприятий. По мнению высшего руководства компании, принятые меры позволили предотвратить потерю значительной части контрактов, находившихся на этапе продления, хотя эти меры оказались эффективными не во всех случаях.
Помимо тактических мероприятий, организованных по результатам расчета NPS, в АВС попытались еще глубже проникнуть в суть происходящего, проанализировав полученную от клиентов информацию. Для начала в компании изучили категории потребителей, выделенные в рамках программы Net Promoter с учетом общего объема доходов за два года, а также дохода по регионам. Затем специалисты АВС рассчитали взвешенный по объему доходов показатель NPS на уровне отдельных компаний. Как показано на рис. 2.3, скорректированное значение NPS было получено с учетом значений NPS компаний, взвешенных по объему доходов.
Значение индекса искренней лояльности −16,8 процента, рассчитанное на основании средних оценок по компаниям-клиентам, оказалось ниже первоначального значения NPS, выведенного с учетом ответов всех респондентов, многие из которых выбрали низкую оценку вероятности рекомендации. Более того, расчет NPS, взвешенного по объему доходов, дал еще более низкое значение индекса – −22 процента. Столь низкий показатель NPS, рассчитанный с учетом объема доходов, означал, что самые крупные заказчики наименее лояльны. На первый взгляд этот результат казался парадоксальным (и нежелательным), поскольку обычно лояльные клиенты со временем увеличивают объем покупок и становятся более значительными.
