СОВЕТ КОУЧА. ПООЩРЯЙТЕ ВЗАИМНУЮ ПОДДЕРЖКУ. Люди, находящиеся на третьем уровне, привыкли полагаться только на себя. Проблема, решением которой они должны заняться, особенно на верхних ступенях этого уровня, заключается в том, что их эффективность ограничена временем, а это лимитированный ресурс. Чем больше помощи человек принимает от окружающих, тем больше понимает, что это не только полезно, но и необходимо для становления полноценным лидером. И как только он начнет продумывать стратегии, предполагающие взаимную поддержку, то есть станет полагаться на других, а другие – на него, он совершит огромный шаг вперед, к четвертому уровню.
Строительство экономики третьего уровня
Для большинства специалистов в США третий уровень – это вершина «горы». Как такое случилось? В период с 1890 по 1920 год 80 процентов сельского населения страны, не считая огромного потока иммигрантов, устремились в города, чтобы занять миллионы новых рабочих мест, и привели с собой своих детей. В фермерском хозяйстве много детей – это много помощников. Другое дело на фабрике, где множество детей означает множество несчастных случаев и актов эксплуатации. Охрана здоровья детей и детский труд стали актуальными вопросами. Большинство людей чувствовали: что-то нужно предпринять, чтобы защитить детей и дать им образование, пока их мамы и папы на работе.
И решение нашлось: подготовить новое поколение работников, обучая их внутри системы, которая больше походила на фабрику. Звонок прозвенел – иди на урок; прозвенел – иди на перемену; прозвенел – возвращайся в класс; прозвенел – пора обедать; прозвенел – топай домой. В школе дети, дающие «правильные» ответы, получают «звездочки», потом – пятерки. «Звездный» ученик – тот, который выполняет домашнее задание и правильно отвечает на вопросы. Новая система заменила собой классическое либеральное образование, в соответствии с принципами которого детей учили задавать хорошо продуманные вопросы. Этот сдвиг сделал рабочих «удобными в эксплуатации», часто обрекая их проводить всю свою рабочую жизнь на втором или третьем уровне. (Четвертый уровень, о котором пойдет речь в следующих пяти главах, начинается с хорошо продуманных вопросов.) Между звонками колокольчика дети узнавали все, что им будет необходимо, чтобы стать эффективными работниками, а это «все» сводилось к чтению, счету и письму. Система не поощряла творческое мышление, разработку стратегий, лидерство или стремление к инновациям. Звездами становились сообразительные конформисты. Образцами для подражания – те, кто строго следовал принятой модели поведения. Такой подход формировал ментальность в духе «я крутой (а ты – нет)», основанную на домашних заданиях, оценках и знании правильных ответов. Он не поощрял наделение правами и полномочиями, креативность или личную удовлетворенность.
Достигнув совершеннолетия, дети оказывались в уже знакомой среде. Гудок прогудел – иди на работу; прогудел – иди на перерыв; прогудел – возвращайся на работу; прогудел – иди на обед; еще раз прогудел – топай домой. Образцовым рабочим является тот, кто знает верные ответы на фабричные проблемы, соблюдает правила и не причиняет беспокойств. Людей стимулируют соблюдать этот паттерн поведения вплоть до выхода на пенсию.
Сегодня система образования меняется, хотя ее критики, и мы в том числе, считаем, что преобразования происходят слишком медленно и что новые подходы должны быть нацелены на развитие мышления четвертого уровня, а не на привитие пристрастия к личному успеху.
Люди склонны сопереживать тем, у кого происходят внутренние трансформации, характерные для первой ступени третьего уровня. Служащие часто говорят (конечно, за глаза, в отсутствие человека): «Ему приходится через многое пройти, чтобы доказать свои умения и квалификацию. Я ему сочувствую». Один менеджер продаж, рассказывая о новом сотруднике, заметил: «Месяц прошел у него удачно, но это бизнес не для слабаков, и, возможно, в следующем месяце ему придется туго». Говоря о новом враче-ординаторе, медсестра сообщила: «Он замечательный парень, но не привык командовать, поэтому мы стараемся помогать ему».
Поскольку люди, ступившие на нижнюю ступень третьего уровня, держатся на ней нетвердо, они склонны временами опускаться на второй уровень и затем вновь подниматься, поэтому и стиль речи у них непостоянный. В хорошие дни они крутые, в плохие их жизнь становится «дерьмовой». Один менеджер описал эти колебания следующим образом: «Когда мой босс счастлив, счастлив и я. Но когда он зол, мне и свет не мил».
Переход на среднюю ступень третьего уровня происходит тогда, когда человек находит группу, которая принимает его за имеющиеся у него таланты. В профессиях, требующих высокого образования, роль такой группы нередко исполняет наставник, который поощряет человека завершить свою подготовку и всерьез заняться карьерой. Для многих менеджеров своеобразным Рубиконом становится получение титула. Доктор Койл бросил ординатуру в Медицинском центре при Университете Южной Калифорнии, а потому вариантов у него было немного. В те времена законы штата Техас позволяли медикам, находящимся в подобной ситуации, работать врачами в отделениях экстренной медицинской помощи. И он снова поднялся до верха – стал заведующим отделением, но, по его словам, ему «все надоело до смерти». Однажды он познакомился со всемирно известным хирургом, который убедил его все же окончить ординатуру, на этот раз – в Гарварде. С таким образованием за плечами Койл шагнул на среднюю ступень третьего уровня.
Средняя ступень третьего уровня
Со временем человек заводит друзей, которых считает людьми «своего круга», и эта поддержка племени стабилизирует его на третьем уровне. Инженер из Кремниевой долины озвучил типичное для данного круга мнение: «Мне никогда не удавалось сходиться с людьми, пока я не осознал, насколько умен. Тогда я поехал в Стэнфорд и выстроил там целую организацию, основанную на моем видении, и с этими ребятами мы уже отлично ладим».
СОВЕТ КОУЧА. ОБЪЯСНИТЕ, ЧТО ТАЛАНТЫ БЫВАЮТ РАЗНЫМИ. Одним из «побочных» эффектов языковой системы «я крутой» является то, что человек привыкает оценивать других по своим меркам. Мы встречались со многими людьми, стоящими на третьем уровне, которые прошли через различные системы оценки личности, темперамента, лидерских способностей и пришли к некоему однозначному выводу. Как сказал нам один из наших собеседников: «ENTJ [один из шестнадцати типов личности по индикатору Майерс-Бриггс
[26] ] – лучший тип личности. Впредь я буду нанимать на работу только таких людей». Второй заявил: «У меня сильно выраженный D [один из квадрантов по четырехсекторной поведенческой модели DISC
[27] ], поэтому мне необходимо работать только с людьми, похожими на меня». Третьи говорили: «Я толковый, поэтому буду нанимать только толковых людей» или «Я хочу, чтобы вокруг меня были только люди, которые хорошо обращаются с такими, как я». Опытный коуч скажет, что подобные решения неизбежно приводят к проблемам. Компании, которыми управляют люди с одинаковым темпераментом, типом личности, IQ, бэкграундом и стилем обучения, становятся легкой добычей для конкурентов, потому что лидеры в них имеют одни и те же «слепые зоны»
[28], и неважно, насколько они умны или хорошо образованны.
