Вот как это делается:
1. Познакомьте окружающих с матрицей управления временем. Расскажите о ее пользе. Поговорите с боссом и коллегами, нарисуйте матрицу. Обсудите, какие задачи, проекты или прочие дела относятся к каждому квадрату. Осознание того, как много времени тратится на незначимые дела, может стать для них откровением. Научите пользоваться алгоритмом «пауза – прояснение – решение».
2. Разговаривайте на одном языке. Пользующиеся матрицей управления временем начинают говорить: «Эта задача из квадрата 1? Ею надо заняться прямо сейчас?», «А это из квадрата 3? Нужно ли вообще этим заниматься?», «Похоже, я в квадрате 4. Что сделать, чтобы выбраться отсюда?», «Эта задача имеет приоритет квадрата 2. На нее не надо жалеть времени».
Общий язык помогает понять, сколько усилий требует та или иная задача. Когда в электронной переписке появляются фразы типа «Это действительно задача из квадрата 1», знайте, что культура начинает меняться.
3. Совместно используйте алгоритм «пауза – прояснение – решение». Когда вы работаете с кем-то и пытаетесь понять, что делать, говорите примерно следующее: «Давайте на минутку остановимся и подумаем, что важнее всего, тогда станет ясно, на чем сосредоточиться». Когда вы реально отказываетесь от чего-то в пользу другого, такая модель поведения все больше укореняется во взаимоотношениях и становится культурной нормой.
При работе с людьми нужно находить удобные для вас подходы. Это может требовать определенной тренировки, но она того стоит.
Если вы босс
Если вы возглавляете группу, то должны помогать другим концентрироваться на самом важном. Эта ваша работа. К счастью, у вас есть все возможности воздействовать на культуру группы. Например, если вы потратите некоторое время на обучение подчиненных использованию матрицы управления временем и алгоритму «пауза – прояснение – решение» и дадите образцы уточняющих вопросов, релевантных для вашей группы, то заложите прочный фундамент для движения в направлении квадрата 2.
Если вы пойдете до конца и позволите сотрудникам критически оценивать и реорганизовать текущую работу, то культура квадрата 2 станет реальностью. Если не позволить сотрудникам менять приоритеты, это может вызвать у них разочарование и уныние. Еще хуже постоянно упрекать всех за пребывание в квадратах 1 и 3. В этом случае не удивляйтесь, если подчиненные станут закатывать глаза (в прямом или переносном смысле) в ответ на просьбу уделить особое внимание вашим целям.
Одним из аспектов лидерства является осознание собственной ответственности за корпоративную культуру. Если вы всерьез нацелились на квадрат 2, задайте себе следующие вопросы:
1. Действительно ли цели и приоритеты группы ясны каждому ее члену?
2. Что в моих действиях (отсутствие планирования, подготовки и т. п.) ставит людей в критическое положение? (Квадрат 1.)
3. Может быть, я поручаю задания не тем сотрудникам? (Квадрат 3.)
4. Может быть, какая-то отчетность, процессы или системы устарели и больше не нужны, но продолжают отнимать рабочее время? (Квадрат 4.)
5. Создаю ли я рабочую среду, в которой люди могут критически оценивать и изменять то, что они делают, для более эффективного продвижения к целям?
6. Создаю ли я условия, чтобы члены группы могли остановиться и оценить необходимость и значение нового проекта или задания, прежде чем за него браться?
Если вы подчиненный
Если вы не руководитель коллектива, это не беда – у вас все равно есть возможность внедрить культуру квадрата 2 в отношения с коллегами и даже боссом, о чем свидетельствует следующая история.
Босс у Лоры был не подарок – он загружал и загружал ее до тех пор, пока чаша ее терпения не переполнилась. Она поняла, что если не изменить ситуацию, ей придется уйти, взорваться или сделать и то и другое сразу! Поэтому она пришла к боссу и попросила помочь с определением приоритетности порученных задач, а для классификации заданий предложила использовать матрицу управления временем.
Босс стал включать одну задачу за другой в квадрат 1, т. к. все считал важным и срочным. Но он был умным человеком. Увидев длину списка, он понял, что Лоре не выполнить как следует всего возложенного на нее. В результате они вместе распределили задания по квадратам, сфокусировавшись на квадрате 2.
Они задавали себе такие вопросы: «Когда это на самом деле надо сделать?», «Как эта задача влияет на наши финансовые результаты?» и «Что, если отложить это дело до следующего месяца?». Затем был составлен новый, более приемлемый для обоих план работы.
Но этим дело не закончилось. Босс Лоры стал разговаривать с ней и с другими на языке матрицы. Не прошло и нескольких месяцев, как у них появились концепция (матрица управления временем) и общий язык, которые помогали принимать оптимальные решения.
Лора применила аналогичный подход и к парочке коллег с тем же результатом.
В вашем случае процесс создания культуры квадрата 2 может развиваться иначе, но, как показывает опыт, люди с готовностью принимают концепцию и язык, если видят, что это идет им на пользу.
Усилия по формированию установки на подход с точки зрения важности во взаимоотношениях на работе могут кардинально изменить ваши возможности распределять время и энергию.
Вернемся к Киве – насколько она эффективна?
Мы начали эту главу с описания дня Кивы, а потом задались вопросом, эффективна ли она.
Хотя речь шла лишь о правиле 1, вполне можно проанализировать дела, которыми она занималась в течение дня, и определить, относятся ли они к квадрату 2. Посмотрим также, в каких случаях подход, ориентированный на квадрат 2, помогает изменить ситуацию.
• Просмотр электронной почты утром. Вместо того чтобы встать и заняться утренней гимнастикой, как планировалось, Кива повернулась на другой бок, схватила смартфон, стала просматривать электронные письма, пришедшие за ночь, прочитала некоторые из них, чтобы получить немного дофамина, а 45 минут спустя она начала свой день в спешке. Такое поведение больше подходит для квадрата 3.
• Мятая одежда. Вроде бы незначительная деталь и при ближайшем рассмотрении не так уж важная для определения качества дня (если, конечно, не назначена встреча с крупным клиентом), но скольким из нас доводилось испытывать подобный ненужный стресс по утрам? Если бы она привела одежду в порядок заранее, то попала бы в квадрат 2, но вместо этого оказалось в квадрате 1, пытаясь на скорую руку подобрать что-нибудь в одном стиле.
• Завтрак на бегу. Хотя многие из нас довольствуются на завтрак кофе и рогаликом, есть более приемлемые пути получения физической и ментальной энергии в течение дня. Это важно, поскольку энергия необходима для поддержания способности делать что-либо. Забота о себе несомненно является делом из квадрата 2.
