Пассивное поведение
Если вы чаще всего уверены в себе, то вам нужно адаптировать свой стиль, когда вы общаетесь с людьми, менее самоуверенными, чем вы. Это правило действует, если ваш штат недостаточно уверен в себе, испытывает трепет перед вами или если вы раньше прибегали к давлению с позиции власти. Чтобы достичь равновесного соотношения ассертивности с кем-то, кто менее самоуверен, чем вы, нужно применить технику, известную как понижение самоуверенности. Для этого вам требуется понизить свой уровень настойчивости (не потеряв при этом самоуверенности в полной мере), чтобы вывести собеседника в область, где вы сможете взаимодействовать на равных.
Рис. 13
Великолепный пример
Джейн была уверенным в себе менеджером. Она отличалась прямолинейным стилем, но знала свое дело и в действительности была справедливым руководителем. Джон, один из членов команды, ощущал себя запуганным из-за прямолинейности Джейн, и он чувствовал себя неспособным бросить вызов ей, учитывая, что она была его боссом.
Джейн решила внедрить в работу новые технологии, так как чувствовала, что следовало бы повысить эффективность команды. Она кратко изложила суть нововведения на общем совещании с членами команды и спросила, предвидит ли кто-то какие-то проблемы в связи с этим. Джон чувствовал, что новые технологии могут плохо сказаться на качестве, и у него были идеи по поводу того, как скорректировать предложение Джейн, повысить эффективность команды и обойтись без рисков. Однако он не чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы говорить, – в последний раз он это сделал и не получил поддержки от Джейн.
Джейн уверенно продвигала проект, что и следовало ожидать. Тревоги Джона насчет качества работы не были напрасны, проблемы произошли, и вся команда очутилась в ситуации аврала. Тогда Джон наконец воспрянул духом, набрался мужества и высказал свои предложения, как исправить ситуацию. «Это отличные идеи, – сказала Джейн, – но я бы предпочла, чтобы ты пришел с этим раньше, и тогда мы избежали бы этих проблем и сэкономили время».
Джон не был уверен, то ли его похвалили за его предложения, то ли сделали выговор за то, что не высказался раньше.
Ассертивные методы и техники
Существует определенное количество методов и техник, помогающих достичь состояния уверенности в себе. Некоторые из них хорошо использовать всякий раз, когда окружение заставляет скользить вверх и вниз по континууму понятия «уверенность в себе».
Вот некоторые из них:
● эмпатия (умение поставить себя на место другого);
● активное слушание;
● фокусировка на фактах и теме обсуждения (не на человеке);
● грамотные вопросы.
Существуют также методы и техники, которые позволяют вам скользить вверх и вниз по шкале ассертивности:
● язык тела и рук;
● зрительный контакт;
● выражения лица;
● темп, тон и громкость речи;
● непосредственность языка.
Настройка стиля
Если вы собираетесь достичь обоюдной уверенности со своим собеседником и открытого взаимодействия со своим штатом, просто необходимо, чтобы у вас вошло в привычку поднимать свой уровень ассертивности и опускать его, в зависимости от уровня ассертивности тех людей, с которыми вы общаетесь. Если вы не делаете этого, вероятнее всего, члены вашей команды будут бояться высказываться или не будут уверенно себя чувствовать в вашем присутствии. Будут и другие, как в команде, так и вне ее, кто сможет идти собственным путем с помощью излишней настойчивости. Это тоже не лучшее положение дел. Великолепный лидер способен менять свой стиль, подстроиться под ситуацию, найдя подходящий ассертивный баланс, чтобы наладить взаимодействие как со штатными сотрудниками, так и с другими людьми.
Как результат – способность развивать взаимоотношения, основанные на уважении и открытом взаимодействии.
Встречи и оперативные совещания (брифинги)
Одна из областей, где великолепный руководитель имеет возможность массового воздействия на персонал, – это командные встречи и оперативные совещания, называющиеся также брифингами или «летучками». Эти мероприятия обеспечивают вам прекрасную возможность мотивировать и воодушевлять своих людей. Умение эффективно проводить собрания или «летучки» – это важный навык, которым вы должны овладеть в совершенстве. Формат и основные принципы относительно просты, как и большинство техник эффективной коммуникации, но требуемый уровень квалификации тем не менее высок.
Четкая цель(и)
В самом начале встречи (или даже до нее) вы должны четко прояснить цели встречи, пояснить, зачем вы собрались, чего стараетесь достичь коллективными усилиями. Цель должна быть ясной и четко сформулированной, без лишнего усложнения. Например, разработка плана действий по решению частных проблем – хорошая цель, но продуманный заранее план действий, вероятнее всего, усложнит ситуацию и приведет к тому, что в расчет не будут приняты хорошие идеи, которые могут быть предложены командой. Четко поставленные задачи обеспечивают концентрацию внимания собравшихся сотрудников и дают вам в руки инструмент, благодаря которому вы будете твердо держаться заданного курса на протяжении всей встречи.
Подготовка
В большинстве случаев вы должны попросить членов своей команды сделать некоторые приготовления перед собранием. Как минимум, люди должны обдумать проблему(ы) перед обсуждением, но подготовка также может представлять собой предварительное исследование вопроса или создание презентации.
Повестка дня
Повестка дня – это планирование, или структурирование, предстоящей встречи. К созданию этого документа нужно относиться гибко, то есть вы можете отступить от намеченного плана, если это поможет вам достичь поставленных задач.
Ваша первоочередная роль как руководителя и ведущего встречи – направлять групповую дискуссию в сторону решения поставленной задачи. Это делается путем стимулирования и поддержки дискуссии и умелого вмешательства в обсуждение. Чтобы начать, вы должны сформулировать проблему, задачу или перспективу, а затем предложить группе собравшихся обсудить ее. Задавайте вопросы и поощряйте людей, которые предоставляют соответствующую информацию по интересующей теме. Предоставляйте слово каждому, у кого есть что сказать по данному вопросу. Существует баланс между моментом, когда определенные члены команды с энтузиазмом что-либо обсуждают, и тем этапом дискуссии, когда они начинают доминировать. Когда те или иные участники встречи начинают доминировать, вы можете взять под контроль их выступления, задавая вопросы другим, если у них есть что сказать. Если это не помогает, вам нужно ограничить выступления доминирующих участников встречи, указав, что они должны дать шанс другим принять участие в дискуссии.
