В то время как определенная конфиденциальность препятствует участию людей в изменениях с самого начала, все же чем раньше они будут вовлечены, тем лучше. Когда люди являются частью процесса изменений, они получают частичное право на результаты перемен, и есть большая вероятность, что они согласятся с решением. Если изменения просто навязываются людям, скорее всего, они будут им сопротивляться.
Другой момент, на который вы должны обратить внимание, – это то, что руководитель не имеет монополии на лучшие идеи. Важные идеи могут исходить от любого члена команды или компании. Ваша роль как лидера заключается в поощрении людей, когда они что-то предлагают, рассмотрении их предложений и принятии решения о лучшем выходе.
10 шагов к переменам
Если вы стремитесь быть хорошим менеджером в период изменений (кризисным менеджером), следующий путь, состоящий из 10 шагов, послужит вам хорошей опорой.
1. Уточнить причины/потребности в изменении
Чтобы принять перемены, людям нужно понять их причины. В идеале вы должны быть способны прояснить, какие выгоды сулят перемены организации, команде и (или) отдельному сотруднику. Иногда эти выгоды могут конфликтовать друг с другом. Например, изменения, сулящие выгоду для организации, могут быть не так выгодны для отдельных людей. Как бы то ни было, присутствуют личные выгоды для персонала или нет, ваши люди должны понимать причины или нужду в переменах. Открытое взаимодействие – основополагающий принцип для совместного руководства. Чем более веские причины для перемен, тем более вероятно, что ваши люди вас поддержат.
2. Определить параметры
Наряду с причинами перемен существуют также параметры, которыми люди будут оперировать. В частности, вам нужно конкретизировать, какие параметры можно учитывать в своей деятельности, а какие лучше отбросить.
Великолепный пример
Питер руководит телефонным информационным центром. Старшее руководство довело до его сведения, что текущие процессы не отвечают новым правилам защиты данных. Задача Питера – изменить процессы таким образом, чтобы они соответствовали нововведениям. Как он должен действовать в связи с новой ситуацией?
Во-первых, он должен кратко изложить своей команде причины того, почему текущие процессы нуждаются в изменении. Соответствие правилам – достаточно веская причина для перемен. Затем он должен объяснить, какие процессы не отвечают новым нормам и почему.
Питер может просто изложить суть новых процессов своей команде, но, принимая во внимание то, что они будут оперировать ими на повседневной основе, будет лучше включить их в обсуждение новых условий работы. Чтобы сделать это, им нужно знать, что представляют собой параметры этой работы. Какие процессы нуждаются в изменениях, а какие лучше отбросить? Какие критерии новых процессов должны удовлетворить интересы всех сторон – соответствовать нормативно-правовым актам, содействовать эффективной деятельности команды и устраивать клиентов?
Как только будут даны разъяснения по поводу новых параметров, Питер сможет направить команду на работу с нововведениями. Питер решил сделать это, сформировав рабочую группу, которая направила бы все силы на решение поставленной задачи.
3. Поощрить вовлечение в процессы
Как только вы сделаете новые параметры понятными для вашей команды, вы должны пригласить их к участию, исходя из того, какой вклад в общее дело они могут внести. Чем больше люди включены в процессы, влияющие на изменения, тем больше они потом будут иметь прав на результаты перемен, а соответственно, с большей вероятностью примут изменения, когда они будут внедрены в работу. Когда происходят существенные изменения, как в предыдущем примере, хорошей идеей является формирование рабочей группы внутри своей команды, задача которой – бросить все силы на внедрение нововведений в производство. Не вовлеченные в рабочую группу сотрудники не должны совсем исключаться из рассмотрения: их предложения также актуальны и должны учитываться при корректировке введения новых программ в течение всего периода стабилизации компании.
Благодаря такому внедрению нововведений в проекты перемены проникают в сердце командной структуры еще даже до того, как будет объявлено и внедрено заключительное изменение. Для незначительных изменений формировать рабочую группу необязательно, но все же полезно собрать членов команды, чтобы поделиться предложениями и идеями, – таким образом они будут включены в процесс изменений.
4. Рассмотреть идеи и варианты
Объявив, что вы ждете предложений напрямую или через рабочую группу, вы должны изучить все относящиеся к делу идеи и варианты. Удовлетворяют ли они всем условиям перемен? Целесообразны ли они? Какие есть «за» и «против» по сравнению с другими идеями и дополнительными возможностями?
5. Выбрать лучший путь отступления
Это очень важный момент, благодаря которому великолепный лидер зарабатывает свой кусок хлеба. Вы задействовали своих людей в процессе, и вы поощряете их делать предложения. Как было заявлено ранее, у вас нет монополии на лучшие идеи, но вам необходимо оценить все идеи и определить лучший план действий.
Принимая правильное решение, вы должны опираться на ключевой критерий, который поможет сделать вам объективный выбор. В ранее приведенном примере критерием была степень соответствия закону, влияние на эффективность и удовлетворение потребителя. Первый критерий не подлежит обсуждению, любая идея, не согласующаяся с юридическим положением (то есть первопричиной изменений), должна быть отвергнута. Какие из отвергнутых идей наиболее эффективны и позитивно отражаются на удовлетворении потребителя?
Пока бульшая часть основной работы может быть сделана рабочей группой и пока ее члены могут представлять вам ее в виде списка или рекомендации, главные решения должны быть приняты вами, лидером.
В случае незначительных перемен вы можете делегировать своей команде право принимать решения. Делая это, помните, что вы все же ответственны за изменения, которые производятся членами вашей команды с вашего позволения.
6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц
Как только вы примете решение, следующий шаг будет заключаться в получении благорасположения своей команды и других ключевых лиц, заинтересованных в деле и вовлеченных в процесс перемен. Конечно, вы можете привлечь всех заинтересованных в процесс раньше, тогда же, когда привлекли членов своей команды.
Сообщение вашего решения в данном случае требует определенной степени влияния и навыков убеждения. Начать свое выступление нужно с краткого перечисления факторов, которые послужили причинами изменений. Также необходим обзор того пути, который вы прошли, чтобы исследовать соответствующие варианты, позволяющие выйти из создавшейся ситуации. Затем вам нужно объяснить, какого курса действий вы решили придерживаться. Объяснение должно включать аргументацию того, почему вы считаете это правильным выбором, какие выгоды сулят ожидающиеся перемены, и когда вы предлагаете привести в исполнение свои идеи. Вам необходимо получить обратный отклик на свое выступление, включая высказывания относительно проблем, которые могут возникнуть в течение внедрения нововведений. Эти проблемы должны быть рассмотрены до реализации планов, связанных с изменениями.
