Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:
● интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кц = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 13.3);
● интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кр = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 13.3);
● разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: ΔК = 12,6 балла, т. е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6 % (или не достигла на 39,4 %).
Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.
Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.
Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).
Одна из характерных черт рыночных отношений – прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель – представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 13.4).
Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство – один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.
В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций:
● выживание в условиях конкурентной борьбы;
● избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
● лидерство в борьбе с конкурентами;
● максимизация «цены» или создание имиджа;
● рост экономического потенциала;
● рост объемов производства и реализации;
● максимизация прибыли;
● минимизация расходов;
● рентабельность и т. д.
Таблица 13.4
Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации
Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность)и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.
На основе этого выделяют следующие три вида эффективности:
● потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);
● результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);
● затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная – затратную (рис. 13.2).
Рис. 13.2, Взаимосвязь видов эффективности
Вообще говоря, цепочка «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, – и планов, и итогов их выполнения.
Рис. 13.3. Содержание разработки планов организации
Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношениями Ц/П, Р/Ц и Р/З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:
13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – комплексному показателю степени достижения целей организации.
Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.
В Современном экономическом словаре
[73] приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:
«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».
«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».
Таким образом, получаем следующее определение.
Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.
