● компетенцию и навыки.
[78]
Поскольку организационная структура – наиболее видимый организационный фактор, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.
На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.
Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она – ключ к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений нужно оценить организационные структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 14.1.
Рис. 14.1. Организационная культура как сочетание подсистем
Источник: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – С. 482
14.2. Типология концепций стратегических перемен
Существуют две полярные концепцииорганизационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.
[79]
Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.
Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы, ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель(анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».
Основные шаги этого метода:
● четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
● четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
● выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, – помощников;
● выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, – противников;
● попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
● разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
● разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
● преобразуйте все это в план действий;
● разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, – вехи и т. д.
Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.2.
Линия со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.
Рис. 14.2. Анализ силовых полей
В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.
[80]
«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии менеджменту требуется определенная решительность.
Существующее положение организации, не проводящей стратегических изменений, проиллюстрировано рис. 14.3.
Рис. 14.3. Состояние организации до внедрения стратегических изменений
Рисунки 14.4 и 14.5 показывают движение организации от существующей позиции к желаемой. Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно. На рисунке 14.6 схематично изображены два вида изменений во времени.
Рис. 14.4. Состояние организации в период проведения изменений
