У данной стратегии есть пара действительно важных достоинств. Во-первых, когда вы просите оппонента ранжировать пакетные предложения, вы получаете возможность извлечь ценные сведения об относительной важности для него каждого из вопросов, не выдавая вместе с тем много новой информации. Во-вторых, предлагая своему визави возможность выбирать из нескольких пакетов, вы усиливаете в нем ощущение того, что он контролирует ход и итог переговоров. Усиление подобного ощущения, в свою очередь, может укрепить в нем готовность выполнять выбранный вариант, что скажется самым положительным образом на реализации сделки. При этом стратегия не ассоциируется с представлениями о переговорах как о напряженном противостоянии в духе «бери или уходи», а скорее напоминает классический подход к совместному решению проблем.
Однако все эти пользы от применения данной стратегии могут достаться вам довольно дорого. Дело в том, что, предлагая несколько приблизительно равноценных для вас пакетов, вы одновременно с этим снабжаете партнеров информацией, которая может позволить им вычислить, какую значимость вы сами придаете отдельным вопросам. Иными словами, стратегия способствует созданию ценности, но вместе с тем она может приводить к ограничению размера ценности, на который вы сможете притязать в ходе переговоров.
Конечно, выгоды от получения информации о предпочтениях партнера, которые вы можете извлечь с помощью данной стратегии, перевешивают возможные издержки. Об этом стоит помнить, хотя не следует забывать и о том, что не бывает так, чтобы стратегия имела одни только плюсы, то есть ни одна стратегия не может помогать в создании ценности, не закладывая при этом «капкан» для притязания на ценность. Обратное тоже верно: трудно найти стратегию притязания на ценность, которая не подрывала бы возможности для создания ценности. Задача стратегически мыслящего переговорщика состоит именно в том, чтобы найти продуктивный баланс между различными стратегиями и создавать ценность до тех пор, пока этот процесс приводит к увеличению ценности, на которую можно притязать.
Резюме
В настоящей главе мы исследовали вопрос, каким образом интересы переговорщиков пересекаются с взаимозависимостями переговорного процесса. Стратегическое мышление в переговорах требует фокусироваться не только на своих предпочтениях, интересах, мотивах и целях, но и на предпочтениях, интересах, мотивах и целях партнера.
• Чтобы собрать нужную информацию и правильно распорядиться ею, необходимо представить себе итог переговоров, которого вы хотите добиться, и затем определить, что нужно сделать, чтобы добраться до этой точки, то есть глядя вперед, рассуждать в обратном порядке (вспомните труэль).
• Далее вам следует подумать над тем, какие характерные особенности человеческого поведения, такие как стремление к справедливости, например, могут повлиять на ваши собственные или вашего партнера решения. Но даже если получение того, что вы хотите, не зависит от представлений о честности и порядочности, вам все равно необходимо учитывать этот фактор, так как он может оказать влияние на поведение второго участника переговоров.
• Информационная асимметрия постоянно мучит всех переговорщиков. Продавцы, как правило, знают о своем продукте гораздо больше, чем покупатели, но имеющаяся у них информация обычно всплывает только после заключения сделки. Поэтому еще до начала переговоров вам следует задать себе и ответить на следующий важный вопрос: «Что я узнаю, если мое предложение будет принято?»
• Помните: когда обе стороны располагают всей информацией, переговоры превращаются в противостояние, в котором обсуждаются одни только дистрибутивные вопросы. В такой ситуации притязание на ценность начинает походить больше на соревнование: кто сильнее, у кого лучше альтернативы и кому хватает дисциплины требовать большего, будучи готовым уйти с переговоров.
Итак, вы наконец-то готовы начать переговоры. Вы знаете свою отправную цену, определили свои притязания и изучили имеющиеся у вас альтернативы. Вы также проанализировали вопросы, которые предстоит обсуждать во время переговоров, и разобрались в своих предпочтениях, а также оценили предпочтения и интересы своих партнеров. Вы знаете, какие вопросы являются дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными.
Что далее? В следующей главе мы попробуем найти ответ на первый стратегический вопрос, с которым сталкиваются переговорщики: следует ли делать предложение первым?
Дилемма заключенного
Суть данной стратегии была сформулирована Мерилом Фладом и Мелвином Дрешером в 1950 году, а Альберт Такер формализовал ее, выбрав в качестве возможного «выигрыша» приговор к тюремному заключению, откуда, собственно, и пошло название «дилемма заключенного».
Представьте себе следующую ситуацию: двое подозреваемых в совершении преступления арестованы. У полиции нет достаточных доказательств для предъявления обвинения, а потому, разлучив сообщников, полицейские предлагают каждому из них сделку: если он даст показания против своего сообщника («сдаст» другого), а тот будет хранить молчание, то «предателя» выпустят, а молчуна приговорят к 10 годам заключения. Если оба будут молчать, обоих приговорят к шести месяцам заключения по незначительному обвинению. Если оба сдадут друг друга, то получат по пять лет тюрьмы. Каждый из заключенных уверен, что другой не узнает о его предательстве до окончания следствия. Как они поступят?
Представьте себе, что каждый из обвиненных заботится только о минимизации собственного срока заключения. И хотя обоим заключенным выгодно хранить молчание, как ни парадоксально, каждый думает, что другой будет молчать, а потому ему лучше пойти на сотрудничество с полицией (и тем самым избежать шестимесячного приговора, который они получат, если оба будут молчать). Но если заключенный допустит, что его сообщник станет сотрудничать с полицией, то он тем более захочет сотрудничать, чтобы избежать возможного десятилетнего приговора. В результате оба заключенных, скорее всего, согласятся сотрудничать с полицией и получат пятилетние сроки, а не станут молчать, хотя в этом случае они получили бы всего по шесть месяцев заключения. Таким образом, сотрудничество с полицией оказывается доминирующей стратегией, и каждый полагает, что другой будет сотрудничать.
Часть ІІ
Переговоры
Глава 7
Кто должен сделать предложение первым?
В каких случаях тот, кто делает предложение первым, действительно проигрывает
Переговорщики часто поднимают такой вопрос: «Кто должен сделать предложение первым?» Вопрос важный, так как на практике переговоры только тогда и начинаются по-настоящему, когда одна из сторон делает предложение, а другая на него реагирует.
В одних переговорах первое предложение, возможно, делали вы сами, в других – вы его получали. Судя по своему опыту, можете ли вы сказать, есть ли какая-нибудь разница между тем и другим случаем? Даже если вы анализировали, чем это кончилось, переговоры всегда получаются настолько разными, что трудно непосредственно сравнивать их результаты. Хотя не исключено, что у вас сложились предпочтения на этот счет.
