А еще человек, наделенный властью, очень часто начинает относиться к другим не как к личностям, а как к объектам, то есть смотреть на них как на средство достижения собственных целей, воспринимать не как независимых индивидов, а как исполнителей его желаний. Недавно проведенное исследование показало, что, говоря о людях, стоящих ниже их в иерархии, руководители делают акцент на том, что именно те могут для них сделать, а к коллегам, которые стоят на одной ступени с ними, относятся по-другому. Причем чем «могущественнее» человек, тем больше он интересуется другими людьми исходя из соображения, насколько полезными они могут оказаться для достижения его целей
{127}. К тому же власть позволяет людям, принимающим решения, свободно выбирать те действия, которые способствуют достижению позитивных социальных или организационных целей – в той мере, в какой эти цели совпадают с их собственными.
Если перенести результаты данных исследований на область переговоров, то можно заключить, что люди в сильной позиции часто добиваются более значительных результатов, чем остальные. Но и это еще не все. Понятно, что сила позволяет получить больший кусок «пирога», но как она воздействует на создание ценности? Ощущение собственной силы оказывает влияние отнюдь не только на ту сторону переговоров, благодаря которой происходит распределение благ. А на что еще? Вот здесь начинается самая удивительная и интересная часть истории.
Наверное, вы помните, что ценность создается благодаря использованию различий между партнерами в оценке значимости для них тех или иных вопросов. Оказывается, тяжелую работу по выявлению возможностей для создания ценности выполняет более слабая, а не более сильная сторона в переговорах. И наоборот, более сильная сторона преимущественно концентрируется на притязании на ценность, а не на ее создании.
Теперь давайте представим, что вы более слабая сторона. Если ваша позиция не слишком сильна (у вас нет прекрасных альтернатив, вы не контролируете важные ресурсы и не положили на стол переговоров нечто особо ценное), то вы не имеете возможности предъявлять права на большую часть ценности, относительно которой ведутся переговоры. Чтобы хоть как-то компенсировать слабость своей позиции, вы можете сделать только одно – изо всех сил постараться найти неочевидные источники ценности, то есть те синергетические комбинации вопросов, которые увеличат ресурсы, доступные для вас и партнера.
Подобная мотивация к созданию ценности чаще всего характерна для участников, находящихся в относительно слабой позиции, а не для переговорщиков в сильной позиции. Когда исследователи начали пристальнее присматриваться к переговорщикам с разными позициями, они обнаружили, что именно «слабые» партнеры обычно выдвигают пакетные предложения, в которых учитываются ассиметричные интересы и предпочтения сторон
{128}. Одна из вероятных причин, которыми можно объяснить такое поведение «слабых» участников, заключается в том, что они понимают: единственный способ добиться приемлемого результата – это позаботиться о том, чтобы сильные ребята получили то, что ожидают. Поэтому более слабым партнерам приходится быть более креативными, находчивыми и искать инновационные способы увеличения размеров общего капитала ресурсов, которые можно поделить с сильным партнером.
Другим говорящим примером того, как сила меняет поведение людей, могут служить работы наших слушателей на курсах по ведению переговоров, а точнее их планы. Когда слушателей ставят в сильную позицию, даже по планам, которые они составляют к предстоящим переговорам, можно заметить отсутствие мотивации к системному мышлению при обдумывании потенциальных возможностей, предоставляемых будущим взаимодействием. То, что такие слушатели сосредоточены исключительно на притязании на ценность, видно даже по длине их планов. Существует огромная разница в количестве слов, из которых состоит типичная документация, разработанная игроком в сильной позиции и игроком в слабой позиции. У первого она выглядит примерно так: «Я силен. Я хочу многого. Я получу многое». У второго она состоит из множества страниц плотного текста, напечатанного через один интервал, в котором проанализирован ряд стратегий в ответ на каждое возможное действие сильного партнера.
Если бы переговорщикам надо было заботиться только о создании ценности, то партнеры послабее выигрывали бы это соревнование с разгромным счетом. Однако, чтобы добиться большего, необходимо фокусироваться на другом – на притязании на ценность. Какие же в таком случае у вас есть варианты действий, если ваши альтернативы хуже, чем у партнера? Есть ли способ воспользоваться выгодами, доступными для переговорщика с сильной позицией, не обладая при этом реальной силой?
Важно мыслить как человек с сильной позицией
Рассмотрим ситуацию, в которой обе стороны имеют довольно скромные позитивные альтернативы. И хотя, по объективной оценке, их силы примерно равны, первый мысленно настроился на то, чтобы вести себя как человек в сильной позиции, а второй – нет. Свидетелями каких различий в поведении этих двух переговорщиков мы можем стать?
На самом деле изучению данного вопроса было посвящено специальное исследование: обе договаривающиеся стороны объективно имели приблизительно равные по силе позиции, но одному из переговорщиков заранее помогали настроиться на такой образ мыслей, который характерен для людей с сильной позицией. Результаты весьма показательны: переговорщики с психологическим настроем на силу успешно притязали на большую ценность, чем их партнеры.
Настроить так образ мыслей намного легче, чем вы, возможно, думаете. Существуют три основных способа сделать это. Во-первых, нужно просто вспомнить время, когда вы обладали властью над другим человеком. Во-вторых, следует припомнить моменты, когда вы чувствовали себя физически привлекательными. Третий способ использует связь между умом и телом человека, когда он принимает позу силы. Давайте рассмотрим все три способа по отдельности.
Первый способ: вспомните, как вы обладали властью над другим человеком, занимая положение, позволяющее вам оценивать его, или же контролировали право других людей добиваться того, чего они хотят. Теперь сфокусируйтесь на том, что происходило в то время, как вы себя чувствовали, что испытывали. Наверное, вы думаете: не может быть, чтобы все было так просто
[23]. Вспомните, что мы говорили в главе 1 о роли ожиданий. Если вы можете изменить свое поведение под влиянием ожиданий других людей, то и ваши ожидания в отношении себя самих могут повлиять на ваше поведение. Результаты исследования, в котором участников эксперимента настраивали на то, чтобы мыслить как люди, находящиеся в сильной позиции, ясно показывают: подобный внутренний настрой создает эффект силы по тем же трем основным направлениям, а именно: повышает склонность к действию, притупляет восприимчивость к нюансам в общении и подталкивает к тому, чтобы воспринимать окружающих не как личностей, а как объекты
{129}.
