Или у вас низкий голос. Такие люди производят впечатление более сильных и компетентных.
Наконец, вы просто красавец, очень уверенный в себе, грубый, высокий, с бородой, бритой головой и низким голосом. Если это так, то вы либо легендарный шотландский актер Шон Коннери, либо рэпер Common из Чикаго
[30].
Но чтобы внушать не поверхностный страх, а позитивный страх в том, что касается качества вашей работы и манеры поведения, вы должны обладать следующими качествами.
1. Быть цельной личностью.
2. Верить в то, что вы говорите.
3. Быть мужественным (независимо от пола) с соответствующими признаками (в переносном смысле). И пусть эти признаки будут размером по меньшей мере с грейпфрут. (Но не с планету Юпитер: тогда от них не будет толку.) В общем, побольше мужественности. Отвечайте за то, что вы говорите и делаете. Но не загоняйте себя в тупик. Если вы пытаетесь устрашать людей, но у вас нет мужественности и ее признаков, то вы превращаетесь просто… в задницу.
4. И наконец, сопереживание. Вы можете пугать кого-то, не понимая, что вы на самом деле делаете. А это серьезно. Исследования показывают, что социальная угроза (например, потери живым существом какой-то доли своего статуса) воспринимается так же остро, как угроза физическая, и порождает такие же острые реакции. Резкий прилив таких гормонов, как адреналин и кортизол, делает нас очень возбудимыми и мешает мыслить логически и рассудительно. Когда вы устрашаете людей, вы рождаете в них агрессию. Нужно всегда помнить об этом и сопереживать другим. Вы должны вести себя так, чтобы партнер чувствовал себя спокойно. Тогда снизится содержание адреналина в его крови. А вам это будет стоить одной фразы: «У тебя все получается». И она окажется отдушиной для того, на кого вы действуете устрашающе. В устрашении заключена большая сила. И столь же великая сила заключена в смягчении его действия. Не стоит пользоваться чем-то одним в ущерб другому.
Но если у вас все идет правильно, в соответствии с приведенными выше четырьмя пунктами, то внушаемый вами другим страх может стать очень действенным средством. Он устанавливает порядок (как в средней школе), социальный и деловой статус, играющие ключевую роль в бизнесе (хотя, может быть, вы с удовольствием обошлись бы и без него). И он определяет четкий путь принятия решений. Чего все так хотят на своей работе.
Глава 45
Немного об идиотизме
Меня часто принимают за идиота.
Но я совсем не идиот.
Если идиот – это задница, то я как раз шило в ней. Не всегда. Но иногда. Я этим не горжусь. Я пытаюсь играть роль шила в заднице как можно реже. Но на работе я чаще всего бываю таким.
Здесь есть нюансы. Быть шилом нелегко. В основном люди становятся им из-за стрессов и нервного напряжения. Эта роль не постоянная. Иногда она даже комична.
А вот роль идиота – постоянная. Идиоты остаются идиотами, когда на них давит стресс. Они не прекращают быть идиотами, когда стресс на них не давит. Кстати, их постоянство, к счастью, позволяет их легко вычислять.
Ниже описаны типичные качества идиотов, которые я наблюдал в течение многих лет работы рядом с ними, а также узнал в результате изучения богатой литературы о природе идиотизма.
Нарциссизм. (Я самый неординарный.)
Маниакальная уверенность в себе. (Я все могу.)
Нетерпеливость. (Если я чего-то хочу, то прямо сейчас.)
Агрессивность. (Долой с моего пути!)
Беспечность. (Полный вперед!)
Стремление завладеть всем. (Это мое. Мое, и все!)
Иллюзорность мышления. (Это кого вы здесь называете идиотом?)
Рассеянность. (Ты что, плачешь?)
И еще: абсолютная предсказуемость.
Поэтому будьте всегда внимательны. Если вы чувствуете, что ваш будущий руководитель – идиот, подумайте, хотите ли вы, чтобы над вами властвовал агрессивный, иллюзорно мыслящий нарцисс. А если идиот ваш коллега, то знайте, что это уже навсегда.
Будьте внимательны еще и потому, что идиоты иногда довольно искусно маскируются под шило или даже под мачо, пока их не раскусят коллеги.
Перво-наперво с ними нужно сосуществовать.
Признайте право идиотизма на существование. Тогда вы сможете работать с идиотами. А работать с ними вы должны. Ведь они не изменятся.
Конечно, при таком компромиссе результативность вашего сотрудничества с такими типами ограниченна. Но разве не всё в мире бизнеса состоит из компромиссов? Когда нам предлагают проект, разве мы не начинаем договариваться о сроках его выполнения? Или его бюджете? Или числе людей, которые под него выделены?
Так что признайте право идиотов на существование.
Вдобавок их нужно вовлекать в свое дело.
Я выяснил, что идиотизм очень широко распространен. Временами он ужасен, зато очень незатейлив. А невозможность его исправить заставляет соглашаться с его присутствием. Но он может быть и полезен.
1. Идиоты дают нам ощущение собственного превосходства.
2. Обычно они хороши на общественной работе и у них все в порядке с моральным обликом.
3. Они в целом даже полезны на работе. Поскольку они очень предсказуемы, мы можем загодя понять, чего от них ждать. Вы всегда знаете, где вы окажетесь, если работаете с идиотами. Может быть, дальше от цели, но все же.
Все это срабатывает, только когда вы способны в отношениях с идиотами сдерживать ярость и понимаете, что несете ответственность за свои реакции.
К тому же идиотов все-таки нужно воспитывать.
Никто не удивляется воспитательным мерам больше, чем они. Но заниматься с ними надо.
Здесь важен, конечно, моральный аспект. Но уверяю вас: от этих усилий есть и практическая польза. И результат работы для вас может быть весьма позитивным.
Хуже уже все равно не будет. Идиоты усугубляют любую сложную ситуацию. Такова их суть. Они ужасны всегда.
И вам нечего терять. Работайте с ними, воспитывайте их. Но не спустя рукава. Идиоты очень ловко могут уходить от претензий и укоров.
Вот один из вопросов, который ставит их в тупик: «Зачем ты сделал это?»
Это заставляет идиота пытаться объяснить свою глупость. А поскольку ее объяснить невозможно, то невозможно и ответить на вопрос. Он ставит идиота в тупик. А идиот в тупике – то еще зрелище.
Он выдавливает из себя что-то невнятное. И вы говорите: «Ладно, хорошо. Но зачем ты это сделал?» И он смотрит на вас так, будто вы только что попросили его доказать какую-то теорему. Вы снова спрашиваете: «Ну ладно, задам вопрос по-другому. Зачем ты это сделал?»
