Советы директоров этих компаний не стремятся получить объяснения отклонений по каждому отделению/рейсу/департаменту, они следят за показателями компании в целом или за результатами крупных отделений.
Практически наверняка руководители отделений/департаментов получают ежемесячно (а может быть и чаще) отчеты об отклонениях по своим направлениям деятельности.
Источник: Next plc Annual Report 2007, p. 20; British Airways plc Annual Report 2007, p. 48.
Вставка «Реальная практика 9.6» подтверждает значимость корректировки бюджетов.
Реальная практика 9.6
Корректировка бюджетов
Обследование британских компаний из сектора пищевых продуктов и напитков, проведенное Абдель-Кадером и Лутером, показывает значимость корректировки бюджетов с точки зрения специалистов по управленческому учету. Во время обследования руководителей бухгалтерской службы просили оценить значимость использования гибких бюджетов по трем категориям: «не имеет значения», «умеренное значение» и «высокое значение». На рис. 9.7 представлены результаты опроса 117 респондентов.
Респондентов просили также оценить частоту, с которой гибкие бюджеты используются в компании, по пятибалльной шкале от 1 (никогда) до 5 (очень часто). Результаты представлены на рис. 9.8.
Как видно, хотя использование гибких бюджетов признается важным значительной частью специалистов по управленческому учету, не все компании активно используют их.
Источник: на основе информации из «Management accounting practices in the food and drinks industry», M. Abdel-Kader and R. Luther, CIMA Research, 2006.
Как сделать бюджетный контроль эффективным
Из того, что мы уже узнали о бюджетном контроле, можно сделать вывод: чтобы контроль был эффективным, необходимо создать систему или набор процедур, обеспечивающих его реализацию. Большинству компаний, обладающих эффективными системами бюджетного контроля, присущи определенные общие черты:
• серьезное отношение к этой системе со стороны руководителей всех уровней. Например, руководители высшего звена должны показать руководителям нижнего звена, что они внимательно изучают месячные отчеты об отклонениях и принимают на их основе определенные управленческие решения;
• четкое разграничение сфер ответственности руководителей. Это необходимо, чтобы было ясно, кто отвечает за участок, на котором что-то вышло из-под контроля;
• обоснованность целевых показателей бюджета, которые должны быть напряженными, но вполне достижимыми. Постановка недостижимых целей дает демотивирующий эффект. Можно привлекать руководителей к разработке собственных заданий. Считается, что это усиливает их мотивацию и повышает энтузиазм;
• сложившаяся система сбора, анализа и представления информации, которая определяет отклонения фактических показателей от бюджетных. Такая система должна быть неотъемлемой частью существующей в компании бухгалтерской информационной системы, чтобы требуемая отчетность автоматически составлялась ежемесячно;
• отчеты ориентированы на конкретных руководителей, а не на общее пользование. Это избавляет руководителей от необходимости просматривать кипы бумаг в поисках того, что касается именно их;
• небольшая продолжительность отчетных периодов (обычно не на превышающая одного месяца). Это позволяет быстро выявлять и устранять наметившиеся проблемы;
• своевременность предоставления отчетов об отклонениях. Отчеты составляются и распространяются вскоре после окончания соответствующего отчетного периода. Если руководитель только в конце июня узнает, что бюджет на май не выполнен, то весьма вероятно, что не будет выполнен и бюджет на июнь. В идеале отчетность о работе в мае руководители должны получать в начале июня;
• если оказалось, что что-то вышло из-под контроля, принимаются соответствующие меры. Только подготовка отчетности положения не исправит. Руководители должны принимать соответствующие меры, исключающие возможность повторения в будущем тех неблагоприятных отклонений, о которых они узнали из отчетности.
Поведенческие аспекты
Бюджеты составляются с тем, чтобы воздействовать на отношение руководителей к делу и их поведение. Мы уже говорили, что бюджеты должны мотивировать руководителей. Исследования показывают, что на практике чаще всего именно так и происходит. В частности, исследования говорят, что:
• составление бюджетов обычно приводит к повышению результативности;
• напряженные, но выполнимые бюджеты обычно стимулируют руководителей сильнее, чем менее напряженные. По всей видимости, постановка более сложных задач – весьма эффективный способ стимулирования руководителей;
• нереалистичные задания обычно оказывают негативный эффект на результативность руководителей;
• участие руководителей в разработке собственных заданий усиливает их мотивацию и способствует повышению результатов. Возможно, это объясняется тем, что руководители ощущают моральную обязанность выполнить эти задания.
Некоторые считают, что если позволить руководителям самим устанавливать целевые показатели, то они сделают себе послабление, и задания окажутся гораздо легче. В то же время, чтобы произвести положительное впечатление, руководитель может поставить перед собой такую цель, которая окажется практически недостижимой. Это означает, что нужно проявлять осторожность в отношении свободы руководителей в определении собственных заданий.
Выводы
Все сказанное в этой главе можно резюмировать следующим образом.
Бюджеты:
• бюджет – это краткосрочный бизнес-план, представленный, главным образом, в финансовых показателях;
• бюджеты – это краткосрочные инструменты, обеспечивающие достижение целей компании;
• обычно бюджеты составляют на год с разбивкой по месяцам;
• для каждой ключевой области обычно составляется свой бюджет;
• бюджеты для каждой области сводятся в генеральный бюджет (плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс);
• бюджеты представляют собой планы, а не прогнозы;
• бюджеты на период составляются на определенный срок, обычно на год, после чего работа над ними прекращается;
