В статье также говорилось: «Большинство компаний с управляемым медобслуживанием не хотят разглашения того факта, что они заключают с фармацевтическими компаниями договора на оказание услуг по управлению лечением. Десятки страховщиков, работодателей, сетей больниц, союзов врачей и больниц тоже используют эти услуги. Точных цифр нет, но, по словам производителей лекарств, у них проводятся десятки такого рода программ и спрос очень высокий…» «Управление лечением – понятие не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, – заявляет Роберт Лагинбилл, исполнительный директор по развитию бизнеса в Северной Америке в компании Eli Lilly. – Мы обязательно будем применять его в здравоохранении».
Это могло бы иметь полезные последствия. Компании с управляемым медобслуживанием имеют огромные стимулы для того, чтобы осуществлять стратегии управления лечением. Но они не могут внедрять эти стратегии в одиночку. У большинства есть данные, доступ к пациентам и сеть врачей и других поставщиков услуг с опытом ухода за пациентами, но им недостает дополнительных навыков, например опыта клинических и экономических исследований, которые являются сильной стороной фармацевтических компаний. Последние уже образуют консалтинговые дочерние компании, чтобы помогать клиентам с управляемым медобслуживанием внедрять программы управления лечением: делясь с компаниями с управляемым медобслуживанием базами результатами исследований новых лекарств, можно быстрее распространить новый подход к лечению. Но и в этом союзе могут быть свои недостатки.
Фармацевтические компании сложно назвать добрыми самаритянами медицинской отрасли. Они известны высокими нормами прибыли. Если они используют управление лечением как инструмент для популяризации своих лекарств, это может серьезно снизить доверие к данной стратегии и свести на нет многие преимущества, полученные от работы BCG. Признаки возможных проблем уже возникают. В Eli Lilly & Co. в Индиане проводится новая программа лечения депрессии под названием ProPartners. Пациентов индивидуально информируют об этапах депрессии и процессе выздоровления, при этом подчеркивается необходимость «постоянного лечения антидепрессантами в течение 4–9 месяцев после ремиссии симптомов». Но чтобы пациенты могли участвовать в этой программе, им должен назначаться производимый Eli Lilly препарат прозак (Prozac), вызывающий неоднозначные оценки. И этот фактор критиковали директора аптек в системе управляемого мед обслуживания в ходе недавнего опроса. По их мнению, ProPartners – это всего лишь маркетинговый инструмент для продвижения прозака.
История может повториться: не будут изучены возможные опасности новой идеи BCG, как когда-то случилось с матрицей управления портфелем. Ведь BCG разработала свои идеи для клиентов, желающих максимизировать прибыли, а эта цель не обязательно совместима с более широкими интересами общества в такой области, как здравоохранение. Например, некоторые наблюдатели задаются вопросом: можно ли добиться такой же экономии, как с диабетом и астмой, для других, более сложных болезней с совершенно другими экономическими характеристиками. Но такие вопросы не поднимаются в исследованиях BCG, где восхваляется роль фармацевтических компаний в системе здравоохранения.
Нужно помнить, что BCG, как и любая консалтинговая фирма, не является непогрешимой. Несомненно, финансовые успехи фирмы ошеломляют. Deere не разглашает, сколько BCG получила за этот заказ, который выполнялся примерно два года. Безусловно, консультации стоили недешево. Счета BCG, выставленные Figgie в тот же период, варьировали от $400 до целых $1300 за час. Такие заказы, как сотрудничество с Deere, вывели BCG в первые ряды американской консалтинговой отрасли. Но компания не является лидером по доходам или количеству консультантов. По оценке Consultants News, ее доходы в 1994 году составили $430 млн, что на 26 % больше, чем в предыдущем. В 1989 году доходы компании соста вляли $140 млн. В значительной степени рост компании в последние годы приходился на иностранные заказы. Менее половины ее заказов в 1994 году поступило из США. С точки зрения доходов BCG обходит Bain & Co., но отстает от другого крупного конкурента – McKinsey & Co., доходы которой в 1994 году оценивались в $1,5 млрд. Тем не менее, BCG входит в число лидеров по влиянию на глобальные корпорации, и ее консультанты дорого берут за свои услуги. По оценке Consultants News, BCG получает по $382 000 с каждого из своих консультантов, тогда как McKinsey – по $475 000. В отличие от них Andersen Consulting, крупнейшая консалтинговая фирма в мире, получает всего по $125 000. Но финансовый успех фирмы не означает, что ее консультации автоматически приведут к улучшению результатов клиента. Figgie – лишь один пример неудачного выполнения заказа. Этот производитель почти обанкротился, несмотря на советы BCG. Обратная сторона обнаружилась и у заказа на реинжиниринг компании NYNEX, который обходился в $1 млн в месяц: BCG помогла создать стратегию сокращения затрат на основную деятельность на 35–40 % путем массовых увольнений, консолидации направлений и упрощения процедур, проверенных годами. Как только этот план был осуществлен и тысячам сотрудников NYNEX указали на дверь, количество жалоб от потребителей на обслуживание взлетело. В итоге компании пришлось вернуть около трети уволенных сотрудников.
Если с понятием «управление лечением» возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры – сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения. За шесть лет он достиг позиции вице-президента – гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG. Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: «Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало». Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов – например, пространной работы «Блестящие перспективы управления лечением». Ее получили в качестве «Точки зрения» BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэтесон указывает: «Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее. А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса».
Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман – лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты. Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы – например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.
