По словам Монге, во время «перетряски» и реорганизации работы пять из сорока менеджеров больницы потеряли свои места, и та же судьба может ожидать еще нескольких до завершения этого процесса: «Я полагаю, из 750 человек общие потери составят примерно 45. Этого недостаточно, учитывая, что здесь нужно сделать, но мы движемся вперед и действуем дальше без помощи Gemini. Со временем придется избавляться и от других людей». Оба руководителя согласны, что в этом процессе некоторые пострадали; но теперь оставшиеся сотрудники иначе смотрят на свою работу.
Монге вспоминает, что к моменту, когда команды из Gemini были готовы к уходу, в больнице «стоял тихий ропот. Все уже поняли, что будет дальше происходить в здравоохранении, и знают, почему нам приходится так поступать. И совет директоров с нами согласен. Но если врачи будут разочарованы нашими действиями и решат, что мы поступаем очень глупо, то я узнаю, насколько совет директоров нас действительно поддерживает. Мы знаем, что некоторые меры нужно принимать медленно, а иногда идти обходными путями. Мы не настолько глупы, чтобы рубить сплеча в ситуациях, когда это не поможет».
В результате у Монге и его сотрудников оказалась новая миссия, количество персонала сократилось и больница взяла на вооружение метод, который переняла у консультантов Gemini: «разобрать» организацию на составные части, изучить их, а потом снова собрать – а это и есть преобразования. Gemini тоже кое-что получила: наглядный урок, как именно работает небольшая больница и какие рычаги нужно приводить в действие, чтобы она стала прибыльнее и эффективнее. Это один из часто не замечаемых процессов, которые всегда происходят при выполнении консалтинговых заказов. Умные компании уносят с собой не только чеки на крупную сумму, но и нечто гораздо более ценное на дальнюю перспективу: опыт в определенной отрасли, который можно использовать для клиентов более высокого уровня как аргумент в пользу дорогостоящих преобразований. Иногда такие фирмы создают и патентуют процессы, которые продают другим клиентам, разделяя небольшую часть прибылей с первоначальным контрагентом. В целом в таких отраслях, как здравоохранение, обычно со временем появляются одинаковые типы менеджеров, которые реагируют на одни и те же послания. И если преобразования в больнице округа Монтгомери и дальше пойдут успешно, у Gemini окажется важный практический пример для изучения с будущими клиентами. Скорее всего, это будет видеопрезентация для потенциальных клиентов из области здравоохранения.
Нет сомнений, что Gemini планирует завоевывать таких клиентов. Ведь в сфере здравоохранения обращаются большие суммы и представляются слишком хорошие возможности, чтобы позволить им уйти в руки конкурентов – Andersen, A. T. Kearney и Booz Allen. Кроме того, здравоохранение может стать одним из козырей, с помощью которых Gemini удастся побороть свои проблемы с доходами. Фирма признала, что ей нужно каким-то образом расширять свои предложения услуг, потому что не все соглашаются на полный процесс дорогостоящих преобразований организации. Это может означать, например, что будет решаться больше конкретных проблем, проводиться больше проектов за $50 000 по преобразованию производственных линий и больниц – за $750 000. А для этого фирма принимает ряд важных мер.
Уже тогда, когда Монге и его сотрудники обсуждали свой опыт сотрудничества с Gemini, старший вице-президент и директор глобального подразделения здравоохранения в Gemini Ки-Хьян Тан устроил деловой завтрак с Дженнаро Василе – на тот момент он был исполнительным вице-президентом и директором по операционным вопросам в больнице Johns Hopkins в Балтиморе. Ки-Хьян Тан – блестящий оратор и мыслитель; несколько лет назад, после консультаций с фармацевтическими компаниями, он решил специализироваться на здравоохранении. По его мнению, эта область – настоящее золотое дно для разумных консалтинговых компаний благодаря своей скорости изменений и потенциалу роста. Именно поэтому так важен опыт работы с больницей округа Монтгомери. Ведь по всей стране есть тысячи небольших некоммерческих больниц, и все они сталкиваются с теми же проблемами, что Монге и его команда. Чем запутаннее становится картина происходящего в здравоохранении страны, тем выгоднее положение консультантов. Ведь все эти небольшие учреждения будут отчаянно нуждаться в советах, что делать с проблемами, которые вполне способны их погубить. Ки-Хьян Тан и Gemini с радостью поработают на этом рынке.
То у тро стало удачным для Gemini и ее старшего вице-президента, потому что позже он объявил, что Василе перейдет из Johns Hopkins в Gemini на должность руководителя подразделения здравоохранения в Северной Америке. Для консалтинговой компании, которая так высоко ценит опыт, это еще одно прекрасное приобретение. В здравоохранении Василе такой же первоклассный специалист, как Фриш – в стратегии. Опыт работы Василе в управлении больницами – около 25 лет; он сократил расходы в Johns Hopkins на $30 млн за два года, а доходы повысил на $35 млн. До Johns Hopkins он руководил United Health Services – региональной системой здравоохранения в штате Нью-Йорк, и ее доходы выросли с $70 млн до $250 млн за девять лет. Еще раньше он управлял небольшой больницей. Василе имеет степень доктора в области руководства медобслуживанием и МВА – в организации больничного обслуживания.
Gemini надеется, что отрасль здравоохранения откликнется на ее передовые предложения с таким же энтузиазмом, что и деловой мир несколько лет назад, когда Gemini была еще новичком, а все ее показатели росли как на дрожжах. Вероятно, фирма использует тот аргумент, что учреждения здравоохранения, которые не изменятся быстро и полностью, будут просто раздавлены – ведь отрасль будет видоизменяться в результате действия мощных экономических и политических сил. Это частая тема в мире консалтинга, где важный инструмент для получения заказов – аргумент в пользу изменений, который подкрепляется учебниками школ бизнеса, призывающими отказаться практически от всего прежнего.
Риторика смелого нового мира, которая окружает тему изменений, может сбить с толку. Поэтому под конец рассмотрения сотрудничества Gemini с больницей важно задуматься над несколькими вопросами о том, что там действительно произошло и каковы возможные последствия. Несомненно, эта небольшая больница станет прибыльнее, избавляясь от лишних расходов и активнее ведя бизнес. Но действительно ли прибыльность – самый приемлемый критерий эффективности больницы? Да, акционерная стоимость – приемлемый критерий успеха, когда клиент – открытая акционерная корпорация. Но медицина – это не розничная торговля.
Например, какую роль играют нематериальные активы – поддержка со стороны общества или лояльность давно работающих врачей и медсестер? Как бы врачи ни сопротивлялись тому, что теперь решения принимает кто-то вне больницы, общепринятая финансовая мудрость диктует: страховым компаниям лучше знать, сколько должна стоить и как долго должна длиться определенная процедура. А что если управляемое медобслуживание окажется недолговечным увлечением этого десятилетия? Что будет, если при сокращении расходов произойдет и сокращение опыта и знаний? Что если упор на клиентов в группе «50 и старше» окажется стратегической ошибкой в случае политических изменений, из-за которых финансирование медобслуживания пожилых клиентов будет сокращено? Сколько медсестер небольшая больница может сократить, не повредив своей репутации поставщика качественных медицинских услуг? Ясно, что клиент из нашего примера желает сменить статус традиционной больницы на более яркий имидж прибыльной коммерческой организации. Но что если она окажется неприбыльной? Что если средний медицинский персонал, боясь сокращений и лишившись иллюзий патернализма, начнет активнее участвовать в профсоюзном движении? А если крупные и успешные конкуренты больницы решат, что им тоже нужно делать упор на стареющих клиентов? Как тогда конкурировать этой больнице? Не придется ли ей проводить «распродажу в связи с закрытием»?
