Своими корнями Bain & Co. уходит еще в 1960-е годы, когда Бейн поступил на работу в Boston Consulting Group – позже эта компания стала его конкурентом. Тогда Бейн зарабатывал $19 000 в год, собирая средства для своей альма-матер – Университета Вандербилта. Когда руководители университета решили основать школу бизнеса, Бейн обратился за советом к еще одному выпускнику этого заведения – Брюсу Хендерсону, легендарному основателю Boston Consulting Group. Бейн произвел на Хендерсона огромное впечатление, и вскоре они уже обсуждали возможный переход Бейна в BCG. В 1967 году Хендерсон пригласил Бейна на работу, хотя у того не было реального опыта в бизнесе, и так началась его карьера. Через два года зарплата Бейна исчислялась шестизначной суммой, а через шесть лет он попытался устроить переворот для смещения своего наставника. Но, не вырвав у Хендерсона власть над BCG, Бейн покинул компанию и основал собственную. Позже в некоторых письмах Хендерсон упоминал: «Бейн ушел из BCG не потому, что был разочарован в компании, а как раз наоборот. Он попытался уговорить меня сделать его президентом и СЕО в 1972 году, когда у меня еще и мысли не было об отставке. Ему давали все, что он хотел, и даже больше… Его уход был связан исключительно с борьбой за власть».
Бейн умудрился прихватить с собой нескольких консультантов BCG и основал компанию Bain & Co., положив начало многолетней вражде между двумя бостонскими организациями. С самого начала Бейн окутал свое новое предприятие завесой таинственности. Консультанты Bain не имели визитных карточек, а при обсуждении клиентов в транспорте использовали кодовые названия. Документы не разрешалось держать на столах, и там царил такой же идеальный порядок, как у самого Бейна. Компания ввела строгие правила конфиденциальности. Одна журналистка вспоминала, что в офисе Bain ее всюду сопровождал сотрудник фирмы, а когда она пошла в туалет, ждал ее у дверей. Bain не зря делала такой упор на конфиденциальность: это ценное свойство в глазах клиентов, не желающих, чтобы их информация попала в руки конкурентам. Но эти правила служили Bain и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг консультантов как верховных жрецов в мире крупных финансов.
Бейн внушал компании свои ценности с первого же дня ее существования. Ее консультанты, как и сам Бейн, были ухоженны и подтянуты. Ходили слухи о том, что в компании есть дресс-код, потому что очень многие ее консультанты носили темные костюмы, сшитые по заказу рубашки и красные галстуки. По словам одного бывшего консультанта Bain, все были шокированы, когда компьютерный отдел принял на работу толстого мужчину. Вскоре у BCG появился конкурент при поиске лучших и умнейших выпускников Гарварда и Стэнфорда. Бейн проявлял такую напористость в погоне за выпускниками, что декан Гарвардской школы бизнеса однажды временно запретил ему заниматься наймом в студгородке.
По многим отзывам, Бейн был одержим стремлением дер жать все под контролем и требовал безоговорочной верности от своего персонала. Часто консультанты называли его персонал «бейнитами» по аналогии с сектой мунитов, которые отличались такой же преданностью своему лидеру – преподобному Муну Сан Мену и Церкви единения. В контракте Bain с консультантами обязательно была статья о запрещении конкуренции, по которой им запрещалось конкурировать с фирмой после ухода. Когда два европейских партнера известили Bain в 1983 году, что собираются уйти и открыть собственное дело, Бейн задержал их у себя в кабинете, пока не приехал местный помощник шерифа с извещением о том, что Бейн подал на них в суд. Партнеров он тоже держал железной хваткой: ведь они достигли своего положения именно благодаря ему. У них не было права на конкретную долю прибылей фирмы: Бейн просто распределял прибыли в конце года так, как считал нужным. Его партнерам было трудно спорить с этим, потому что большинство из них не знали, сколько получила фирма. Бейн контролировал и эту информацию.
Но самым радикальным поступком Бейна стало изменение способов сотрудничества его консультантов с клиентами. Когда создавалась фирма, американские консультанты ориентировались на проекты. Компания клиента поручала консультанту выполнение конкретного проекта – например, уменьшить дебиторскую задолженность. Консультанты приходили к клиенту, изучали проблему, составляли рекомендации, передавали клиенту дорогостоящий отчет и прощались. Но Бейн был невысокого мнения о таком подходе, считая, что консультант должен быть глубоко вовлечен в дела клиента, стать практически «своим» – внедриться в компанию и разобраться, что ей делать, чтобы стать лидером в выбранной сфере. Так Бейн додумался до своего уникального подхода. Он объяснял клиентам, что для правильного выполнения работы ему нужна подробная внутренняя информация; но большинство компаний не желали ее предоставлять консультантам, боясь, что она попадет в руки конкурентов.
Чтобы успокоить потенциальных клиентов, Бейн обещал, что будет работать с ними эксклюзивно, не принимая заказов от других компаний в их отрасли и прочих конкурентов. В ответ Бейн просил клиента установить долгосрочные отношения, в ходе которых консультанты Bain помогут воплощать продвигаемую стратегию. Бейн называл этот подход «консалтингом на основе отношений» и требовал, чтобы ему позволяли работать напрямую с СЕО; тем самым фирма получала доступ к самой верхушке корпорации-клиента.
Неспециалисту может показаться, что в подходе Бейна нет ничего особенного; но он произвел фурор в отрасли, где множество консультантов не считали зазорным работать с двумя или больше конкурентами одновременно. Тогда большинство консультантов позиционировали себя как объективных профессиональных советчиков, которые не станут марать руки, копаясь в бизнесе клиента. Подход Бейна вызвал упреки в том, что его консультанты становятся суррогатными менеджерами клиента. «Они лезут прямо под бок к клиенту, – заявил Джеймс Кеннеди, издатель дерзкой отраслевой Consultants News. – Их знаменитое название – троянский конь, с помощью которого они проникают в компанию, открывают двери изнутри, и их коллеги заполоняют ее всю… Их действия противоречат всему, что мы знаем об этике в менеджмент-консалтинге». Конкуренты заявляли, что подход Bain импонировал слабым СЕО, которые не умели проявлять достаточную проницательность на своем посту и тем самым отрабатывать свою зарплату. Но один бывший партнер из Bain не согласился с этим: «нам нужен был СЕО-параноик», которого можно было бы превратить в сильного руководителя благодаря интеллектуальной мощи Bain. Продолжая сотрудничество с клиентом для внедрения своих рекомендаций, Bain продавала не просто толстый дорогостоящий отчет, но и ощутимые результаты, а СЕО они были нужны как воздух.
Да, конкуренты и критики оспаривали методы Bain, но результатов фирмы они не могли оспорить. Налаживая тесные отношения с СЕО, Бейн вскоре стал пожинать плоды активной устной рекламы на высших уровнях американских корпораций: они нанимали его компанию, чтобы получать результаты. Клиентами стали Chrysler Motors, Baxter, Dun & Bradstreet, Owens Illinois и Sterling Drug. Был разработан «индекс Bain», отслеживавший курсы акций клиентов по отношению к различным индексам после того, как Bain начала с ними сотрудничать. Бейн экспериментировал со способами привязать гонорары своих консультантов к повышению курсов акций клиентов и учредил Bain Capital, чтобы расширять прямые инвестиции Bain в своих клиентов и «подтвердить слова Bain финансами», как выразился Ральф Уиллард, партнер-основатель Bain & Co.
