Но строчка «McKinsey & Co., консультант» – не единственная общая черта их биографии. Эти люди активно действуют в своих компаниях, а их сторонники называют эти действия дальновидными. Дерзость – одна из характеристик маккинзиевца, и можно найти множество доказательств их дерзких действий в Westinghouse, American Express и IBM. Например, свидетельства о неудачных мерах, принятых в Westinghouse, имеют тенденцию исчезать; а IBM не боится активно избавляться от персонала, несмотря на свою легендарную репутацию компании, обеспечивавшей сотрудникам пожизненную занятость. Герстнеру также ставят в заслугу масштабную реконструкцию American Express. Все эти три компании переживали трудные времена или теряли свои конкурентные преимущества, пока на помощь не пришли Джордан, Герстнер и Голуб. Не случайно, что ко времени перехода в корпоративную иерархию у них за плечами были десятилетия опыта в Фирме.
Иезуиты со временем заработали репутацию умных, хитрых и влиятельных людей; высокое мастерство консультантов McKinsey и их влияние на историю современного бизнеса также невозможно отрицать. Причины в обоих случаях одинаковы. Отличные интеллектуальные способности – одно из основных свойств, без которого нельзя попасть ни в одну из этих организаций, а тем более удержаться там. А религиозное рвение неразрывно привязывало священников к традициям и ценностям иезуитов. Консультантов McKinsey тоже характеризует служебное рвение, верность Фирме и строгое следование ряду четко определенных ценностей.
Яркий пример – Фред Глак. Это нетипичный бизнес-консультант: до прихода в McKinsey он был ученым-ракетчиком в научно-исследовательской компании Bell Labs. Считается, что Глак поднял интеллектуальный уровень сотрудников Фирмы на новую высоту по сравнению практически со всеми другими консалтинговыми компаниями. Джордан по образованию не только химик, но и инженер-атомщик; во время работы над консалтинговыми проектами в McKinsey он использовал свой опыт службы на флоте и в области техники, и это отличало его от основного контингента Фирмы – выпускников школ бизнеса (например, Герстнера).
McKinsey всегда начинает поиск новых консультантов с самых качественных кандидатов, будь то в Гарвардской школе бизнеса, где Фирма давно уже привлекает 5 % лучших студентов каждого класса (так называемых «стипендиатов Бейкера»), или в последнее время в ряде других университетов по всему миру. Это позволяет клиентам Фирмы заранее составить важное представление о командах, которые она присылает для сотрудничества. За последние несколько десятилетий бизнес-культура так тесно переплелась с идеей академической успеваемости, что, когда в компанию клиента прибывает консультант McKinsey, то ни у кого нет сомнений: он будет мыслить в том же направлении, что и самый умный из руководителей компании. Приступая к решению конкретных проблем, обе стороны будут говорить на одном языке и придерживаться одинаковых ценностей. Возможно, реальная сила Фирмы – именно в этой уверенности клиентов. Единственные реальные критерии успеха консалтинговых компаний – значение, которое клиенты придают их советам, и внедрение этих рекомендаций. Демонстрируя свою интеллектуальную мощь верхушке компаний, McKinsey всегда могла оказывать влияние в самых важных местах – в офисах руководства.
Фирма умеет выбрать лучшее время, чтобы нашептывать в самое важное ухо.
Но этот процесс не всегда проходит гладко. На своем пути McKinsey не удалось обойтись без провалов. Философия бизнеса так же переменчива, как и погода; и совет, который принимался на ура в одну эпоху, может привести к катастрофе в другую.
В мире произошли важные события: искусственные границы, разделявшие компании по всему миру, начали трещать, а затем распались. И когда ранее разобщенные правительства государств-наций пустились в плавание в глобальном океане, McKinsey тоже перешла в глобальный режим работы. В своей культуре и бизнесе Фирма отказалась от исключительно американских воззрений, которые преобладали в ней с самого начала. Фирма оторвалась от своих американских корней намеренно и целенаправленно, что весьма впечатляет в нынешней неразберихе. На протяжении примерно 20 последних лет это уже не американская компания в строгом понимании. Да, ее мозговой центр находится в Нью-Йорке, управляющий партнер работает в центре Чикаго, а подразделение по экономическим исследованиям Global Institute расположено в Вашингтоне (округ Колумбия), совсем недалеко от Белого дома. Но истинный ее адрес – в столицах и промышленных центрах мира. McKinsey можно сравнить с ООН, но с одним решающим отличием: Фирма работает эффективно.
Ведь McKinsey, по сути, имеет собственный госдепартамент и свою «Организацию Объединенных Наций» в виде по-настоящему глобального совета директоров. У Фирмы есть и свое «ЦРУ» – множество специалистов с прекрасным образованием на разных уровнях в бесконечном количестве направлений деятельности. Партнеры в Германии оценивают работу партнеров в чикагском офисе. Честолюбивые молодые люди переезжают со своим опытом и знаниями в Москву, где завязывают новые знакомства, набирают местный персонал и ждут того дня, когда россияне наконец выберутся из тумана переходного периода под лучи капиталистического солнца – или, по крайней мере, обзаведутся надежной валютой и обеспечат стабильный экономический рост. Консультанты из Нью-Дели появляются в Хьюстоне, выходцы офиса в Сан-Франциско – в Токио. Человек, специализировавшийся на физике, может начать изучать экономику в Скандинавии. Закаленный консультант McKinsey сидит в офисе в двух шагах от Белого дома, обсуждая, почему банковская деятельность в Нью-Йорке ведется в 20 раз эффективнее, чем в Индии. В некотором смысле McKinsey & Co. – сама себе мировое правительство, но действует и мыслит оно гораздо проворнее, чем его традиционная модель, обремененная бюрократизмом.
Что касается репутации McKinsey среди клиентов, то ее положение в изменчивом мире бизнес-консалтинга – хороший критерий ее ценности. Консалтинговые компании по стоянно меняют курс в зависимости от экономики и собственной способности продвигать свои продукты. А Фирма пытается избегать краткосрочных модных увлечений, играющих большую роль для новичков в этой отрасли. Она предлагает весь диапазон услуг для клиентов, но не демонстрирует особой привязанности к какой-либо из них. Похоже, цель Фирмы – стабильность. Да, у нее тоже случаются свои взлеты и падения, но первых гораздо больше.
Уже много лет руководители компаний выкладывают круглые суммы за услуги Фирмы. Есть СЕО, которые никогда больше не обратятся в McKinsey за консультациями; есть задачи и трудные случаи, от которых McKinsey может отказаться. Но врагов Фирмы в корпоративном стане гораздо меньше, чем тех легионов, которые платят за ее объективный качественный анализ и советы. Все сводится к вопросу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат – отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стремиться к ней с таким же рвением.
Основные приманки – известные консультанты и важные партнеры, но рутинная работа по подготовке отчетов и воплощению проектов выполняется на другом уровне – гораздо ниже в иерархии Фирмы. Конечно, любой разумный человек с радостью пообщался бы несколько дней с людьми, стоящими во главе Фирмы: Раджатом Гуптой, сторонником работы на международном уровне; его предшественником Фредом Глаком; или с самим Марвином Бауэром, который мог бы раскрыть всю подноготную McKinsey с самого начала (но не стал бы этого делать). Это интересные личности, замечательные учителя и прекрасные собеседники. Но не они приходят к клиенту с понедельника по пятницу, чтобы давать консультации.
