Совместная работа в условиях кризисной ситуации совершенно отличается от этой, потому что во время кризиса люди:
• объединяют усилия для получения немедленных результатов;
• быстро создают прочные связи;
• могут ощутить поддержку рядом.
Чтобы достичь такого типа сотрудничества, вам следует перейти от модели «имеем – можем – сотрудничаем» к модели «сотрудничаем – можем – имеем».
Три шага к привлечению сторонников
Чтобы выявить не спешащих сказать «нет» и удостовериться, что у вас есть сторонники, начните с трех следующих шагов:
1. Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите что-то сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей.
2. Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете. Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими.
Очень важно найти поддержку со стороны других людей. Я достигаю этого путем осуществления следующих трех шагов. Сначала сказать людям «что», сказать «как» и, самое главное, чего мы не делаем, сказать им «почему».
Затем сказать, что их ждет. А потом – какая от них потребуется помощь, как это затронет их душу и создаст эмоциональную связь.
Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.
Грег Крид,
старший исполнительный директор Taco Bell
Если вы используете чью-то идею для улучшения своего плана, то отнеситесь к ней с доверием. Если вы не согласны с чьей-то оценкой, то объясните почему. А если вы соглашаетесь с обеспокоенностью некой Салли, но у вас пока нет ответа, то скажите ей, что вы подумаете над ее вопросом и что вам очень ценна ее помощь в решении проблемы.
3. Без вовлеченности не возникнет приверженность идее. Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверен, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован».
Продуктивный конфликт
[10]Как вы улаживаете конфликт? Это очень важный вопрос в процессе поиска приверженцев вашей идеи. Как члены вашей команды поступают в конфликтной ситуации?
Большинство из нас не любят конфликтов. Часто мы стараемся избежать их, особенно на работе, где мы иногда не очень хорошо знаем людей, но должны быть одинаково вежливы со всеми. Но путь к тому, чтобы найти сторонников, часто проходит через конфликты.
Патрик Ленсиони рассказывал нам о своей популярной книге The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
[11], в которой он назвал «боязнь конфликта» пороком номер два. Он говорил: «Команды, вступающие в продуктивный конфликт, понимают, что единственная цель – найти лучшее решение в кратчайшее время».
Первый шаг при такого рода дисфункции – это признание в том, что вы, как и большинство других людей, обычно по привычке избегаете конфликтов. Теперь представьте себе, что это продуктивный конфликт. Попытайтесь в нем разобраться. Настройтесь на то, что ваши идеи подвергнутся обсуждению. Не забудьте поблагодарить людей за высказанное мнение. Дайте им понять, что вы высоко цените подобного рода дискуссии и полученную ответную реакцию. Но самое главное, никогда не позволяйте себе и другим «работать в автономном режиме». Это то, чего я совершенно не переношу. Когда вы слышите эту фразу, вам сразу становится понятно, что люди, которые предлагают «автономно решать все», просто хотят избежать конфликта и отложить принятие решения, а это помешает вам наладить весь процесс.
Должен признаться, что у меня иногда возникают трудности с осуществлением на практике того, чему я учу. Такой случай произошел недавно в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut была, скорее, рестораном «выходного дня», и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – Tuscani Pasta и куриные крылышки Wing-Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.
Вам хочется найти лучшее решение, лучшие ответы, а для этого необходимо спросить мнение других людей. Что касается лично меня, то если бы вы были не согласны со мной, я бы стал аргументировать и приводить вам свои доводы. Я не хотел бы оставлять негативное впечатление. Я не стал бы останавливать вас и дал бы вам возможность высказать свою точку зрения, каким бы образом вы это ни делали. А во время проведения собраний персонала я считаю необходимым время от времени делать перерыв. Потому что все начинают что-то выкрикивать. Но это вполне нормально. Выкладывайте свои мысли и идеи перед всеми, а потом садитесь все вместе за стол и делайте лучший выбор. Не принимайте решения на основе консенсуса, хуже которого нет ничего, а примите лучшее решение, которое вы сумеете выполнить.
Ларри Боссиди,
автор книги Execution и бывший вице-председатель
совета директоров GE и CEO компании Allied Signal
Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings
[12] и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.
