И однако же мне это удалось. Даже несмотря на то что я не работаю по ночам и редко – по выходным, с момента моего прибытия в Джорджтаун осенью 2011 года и до начала работы над этой главой осенью 2014-го я опубликовал около двадцати реферируемых статей. Помимо этого, я добился двух конкурсных грантов, выпустил одну книгу (не связанную с наукой) и почти закончил писать другую (ее вы читаете в настоящий момент). И все это я сделал, не прибегая к изматывающему графику, который множество Томов считают необходимым.
Чем объясняется этот парадокс? Убедительный ответ можно найти в многократно цитировавшейся статье, которая была опубликована в 2013 году и принадлежит перу исследовательницы, гораздо дальше меня продвинувшейся в своей карьере и гораздо больше знающей. Я говорю о Радхике Нагпал, профессоре на именной ставке Фреда Кавли, преподающей теорию вычислительной техники в Гарвардском университете. Она открывает свою статью утверждением, что преподаватели, рассчитывающие на постоянный контракт, по большей части сами несут ответственность за переживаемый стресс. «Пугающие мифы и ужасающие факты изобилуют в описаниях жизни преподавателя, с которым не заключен постоянный контракт», – говорит Нагпал и продолжает, объясняя, как она сама в конце концов решила отбросить общепринятое представление и «по собственной воле… предпринять определенные шаги, чтобы сохранить для себя радость жизни». Благодаря этим усилиям ей удалось получить «потрясающее» удовольствие от времени, проведенного в ожидании заключения постоянного контракта.
Далее Нагпал приводит в деталях несколько примеров таких усилий, но одна методика из перечисленных должна показаться нам знакомой. Как признает автор, в начале своей научной карьеры она часто ловила себя на том, что пытается втиснуть работу в любой освободившийся час между семью утра и полуночью (поскольку у нее были дети, это время, особенно по вечерам, зачастую оказывалось разбито на мелкие кусочки). Прошло немного времени, и Нагпал поняла, что такой подход невозможно долго выдерживать; поэтому она установила для себя ограничение в пятьдесят часов в неделю. Далее, отталкиваясь от этой цифры, она определила, какие правила и навыки необходимы, чтобы удовлетворять заданному условию. Другими словами, Нагпал применила метод продуктивности фиксированного графика.
Как мы знаем, эта стратегия не повредила ее научной карьере, поскольку Нагпал в конце концов получила постоянный контракт, после чего, спустя всего лишь три года, стала профессором, – впечатляющий рост. Как ей удалось добиться таких результатов? Согласно ее статье, одним из основных способов соблюдать график были жесткие квоты, установленные на основные источники поверхностных занятий в ее научной деятельности. Так, например, она решила, что будет позволять себе поездки – с любой целью – лишь пять раз в году, поскольку поездки обычно связаны с неожиданно большим объемом срочных мелких обязательств (от бронирования мест в гостинице до написания речей). Кому-то может показаться, что и пять поездок в год – достаточно много, но для ученого это не большая цифра. Чтобы подчеркнуть этот момент, заметим, что Мэтт Уэлш, бывший коллега Нагпал по Гарвардскому факультету теории вычислительной техники (сейчас он работает в Google), однажды написал в блоге, что типичный показатель для молодых ученых – от двенадцати до двадцати четырех поездок в год. (Вообразите, скольких поверхностных усилий Нагпал удалось избежать благодаря отказу от дополнительных десяти-пятнадцати поездок!) Квота на путешествия – лишь одна из нескольких тактик, примененных Нагпал, чтобы контролировать свое рабочее время (помимо этого она, например, установила ограничение на количество печатных изданий, просматриваемых за год), однако общей чертой для всех этих приемов была готовность безжалостно подавлять мелкое, одновременно защищая глубокое (то есть свои оригинальные исследования), что в конечном счете определило ее профессиональную судьбу.
Возвращаясь к моему собственному примеру: такое же направление действий позволило мне достичь успеха при фиксированном рабочем графике. Я тоже невероятно осторожно использую самое опасное для продуктивности слово в лексиконе любого человека – слово «да». Нужно приложить немало усилий, чтобы убедить меня согласиться на что-либо, требующее поверхностной работы. Если меня попросят принять участие в не критически важных делах университета, я, скорее всего, отвечу отговоркой, которой научился от нанимавшего меня заведующего кафедрой: «Поговорим об этом после заключения постоянного контракта». Еще одна тактика, оказавшаяся для меня весьма действенной, – быть твердым в своем отказе, но неопределенным в объяснении причин этого отказа. Ключевой момент здесь состоит в том, чтобы не сообщать оппоненту слишком много подробностей, которые он может оспорить. Если, к примеру, я отказываюсь от приглашения прочесть лекцию (что должно отнять много времени), ссылаясь на то, что у меня примерно на это же время запланированы другие поездки, мне не следует углубляться в детали, чтобы приглашающий не начал предлагать мне способы встроить поездку в график. Вместо этого я просто говорю: «Спасибо, звучит интересно, но я не смогу, потому что это не согласуется с моим расписанием». Отказываясь от новых обязательств, я также старался подавлять порывы предложить спрашивающему какой-либо утешительный приз, который в конечном счете поглотит почти такое же время из моего графика (например, «Простите, что не могу присоединиться к вашей комиссии, но я с радостью взгляну на другие ваши предложения, когда они определятся, и выскажу вам мои соображения»). Лучше всего – прямой и недвусмысленный отказ.
В дополнение к осторожности в отношении обязательств я очень внимательно отношусь к тому, как распределяю свое время. Поскольку количество часов в каждом моем рабочем дне ограничено, я не могу себе позволить не заметить подступающего срока сдачи большого проекта или потратить утро на какую-нибудь ерунду, потому что у меня не нашлось минуты на составление толкового плана. Дамоклов шлагбаум в конце рабочего дня, воплощающий принцип продуктивности фиксированного графика, вынуждает меня держать наготове свои организационные способности. Если бы не эта надвигающаяся граница, я наверняка позволял бы себе гораздо больше вольностей в моих привычках.
Суммируя вышесказанное, можно отметить, что и Нагпал, и мне удалось добиться успеха в научной деятельности без перегрузок в духе Тома по двум причинам. Во-первых, мы несимметрично производим отбраковку, необходимую для соблюдения нашего фиксированного графика. Благодаря безжалостному сокращению поверхностного при сохранении глубокого такая стратегия освобождает наше время, не уменьшая объем новых ценностей, которые мы производим. Я даже склонен пойти еще дальше и поспорить, что сокращение поверхностного сектора освобождает дополнительную энергию для сосредоточенных занятий, позволяя нам делать больше, чем если бы мы придерживались более традиционного загруженного графика. Во-вторых, ограничение времени заставляет нас развивать организационные навыки и благодаря этому производить больше ценностей, чем если бы мы тратили больше времени, но не планировали его.
Основная мысль этой стратегии заключается в том, что тех же самых выгод можно достичь и в большинстве других сфер интеллектуальной деятельности. То есть даже если вы не преподаете, фиксированный график все равно может принести вам огромную пользу. Большинству интеллектуальных работников бывает трудно отказаться от поверхностного обязательства, которое само по себе выглядит безобидным, идет ли речь о том, чтобы принять приглашение выпить кофе или согласиться «заскочить в гости». Соблюдение фиксированного графика, однако, настраивает вас на режим экономии. Внезапно любые обязательства, лежащие за пределами наиболее углубленных занятий, начинают выглядеть подозрительно и воспринимаются как потенциально разрушительные. Вашим обычным ответом становится «нет»; планка, преграждающая доступ к вашему времени и вниманию, резко поднимается, и вы начинаете избегать таких препятствий с безжалостной эффективностью. Это может также привести вас к пересмотру некоторых представлений о культуре работы, принятых в вашей компании, которые, хоть и выглядели прежде неколебимыми, оказываются вполне податливыми. Например, многим случается получать электронные письма от начальника уже после окончания рабочего дня. Стратегия продуктивности фиксированного графика предполагает, что вы будете игнорировать эти письма вплоть до следующего утра. Вы можете опасаться неприятностей, ведь от вас ждут ответа, однако во многих случаях тот факт, что ваш начальник решил разослать исходящие письма вечером, вовсе не означает, что он хочет получить ответ немедленно, – урок, который вы вскоре усвоите для себя с помощью данной стратегии.
