Но все это подразумевает, что именно простота содержит в себе ключ, с помощью которого можно оседлать все прочие тенденции, а с их помощью выстроить систему, в центре которой будет находиться клиент. Простота – прекрасная основа, на базе которой можно проводить любые изменения в интересах клиента.
Ключ к успеху – в простоте
Это подтверждается нашим собственным опытом. В последние годы мы внедрили концепцию простоты в нескольких финансовых учреждениях и убедились, насколько мощное влияние может оказывать простота на процесс изменений даже в крупных международных организациях. Простота заставляет организацию двигаться. Эту концепцию достаточно легко понять. Упростить можно все и всегда, и люди просто не могут выступать против упрощения своей жизни. Поэтому каждый член организации, сверху донизу, вне зависимости от рода занятий, способен найти в этой концепции что-то свое и применить ее к своим делам. Простота позволяет поместить клиента в центр внимания практически для каждой функции в организации. Ее можно измерить и с помощью чувств, и с помощью объективных оценок. Успеха можно достигнуть практически сразу, а затем закреплять его проект за проектом, месяц за месяцем, год за годом. И последнее немаловажное соображение: если внедрение концепции происходит с позиций потребителя, то простота станет идеальной платформой для выстраивания соответствия между идеальной операционной деятельностью и ориентацией на клиента.
Мы имели честь присутствовать при метаморфозе компании Philips – международного гиганта в области потребительской электроники из компании, выстроенной вокруг технологий, в компанию, в центре внимания которой стоит клиент. «Простота» и такие ее подтверждения, как designed around you
[33], «легкость использования» и «прогрессивность», оказали (и продолжают оказывать) решающее влияние на процессы трансформации. Во всех аспектах работы компании – основных производственных процессах, продукте и точках соприкосновения с клиентами – концепция простоты активно принята на вооружение, а в основе всех шагов лежало ви́дение глазами клиента.
По стопам Philips идут и финансовые учреждения, такие как BBVA.
Четыре выученных нами урока о простоте
• Большинству поставщиков финансовых услуг для достижения требуемого уровня простоты необходимы радикальные изменения, а не поспешные шаги. Эти радикальные изменения должны основываться на ви́дении компании глазами клиента. Крайне важно создавать для их проведения совместные команды, объединяющие опыт коммерции, операционной деятельности и управления изменениями. Эти команды должны постоянно связываться с реальными клиентами компании или даже вовлекать их в процесс.
• Большинство программ по упрощению получают поддержку высшего руководства, однако оказываются не в состоянии транслировать принципы прозрачности и простоты по всем организационным уровням. Это повышает риск того, что прозрачность и простота не заменят собой структуру ДНК компании, а превратятся всего лишь в слой косметики. Таким образом, крайне важно выстроить структуру управления компанией, включающую в себя KPI и программы стимулирования, связанные с концепциями простоты и прозрачности.
• Прозрачностью и простотой необходимо управлять как процессом постоянных инноваций. Необходим своего рода трубопровод, постоянно передающий внутри организации инициативы по дальнейшему упрощению, вкупе с управляемой системой обмена лучшими практиками.
• Для создания устойчивых результатов важно консолидировать выводы первых опытов и научиться на их уроках. Следующий шаг должен состоять в концентрации ви́дения и ускорении процесса реформ за счет внедрения простоты по очереди в каждый аспект бизнеса (группу продуктов или рынок).
Лидерство будущего
В последние годы лидеры и сотрудники финансовых учреждений находились под огромным давлением. Большинство из них никогда прежде не сталкивались со столь беспрецедентными изменениями. Понятно, что лидеры компаний, оказывающих финансовые услуги, должны были, прежде всего, заложить новую стабильную основу для работы своих компаний и разбираться с первоочередными приоритетами в областях управления рисками и восстановления здоровой отчетности.
В нашем представлении эти действия – лишь половина решения. Кризис привел к изменению и потребительских нужд, и поведения потребителей. И они не вернутся, так же как не вернется к финансистам власть, которую получили потребители.
Финансовые услуги никогда больше не станут «бизнесом, как всегда». Компаниям придется фундаментально пересмотреть принципы работы и перестроить свою структуру. В сущности, сферу финансовых услуг ожидает новый Ренессанс.
Метафора Ренессанса в данном случае вполне уместна – Возрождение представляло собой переходный этап от Средневековья к современной эре, оказавший огромное влияние на интеллектуальную жизнь. Достаточно вспомнить развитие гуманизма и интереса к мышлению и повседневной жизни, переоценку классических ценностей, начало зарождения реализма в изобразительном искусстве и масштабные образовательные реформы. Если во времена Средневековья внимание было в основном направлено на загробную жизнь, эпоха Ренессанса заставила сознание человека сконцентрироваться на происходящем здесь и сейчас. Идеальный человек эпохи обладал множеством талантов и являлся профессионалом сразу в нескольких дисциплинах. Большую роль в развитии Ренессанса сыграла семья Медичи – купцы и банкиры из Флоренции, – инициировавшая и стимулировавшая новое развитие. Моделью для подражания можно считать и кое-кого из самих Медичи. Лоренцо Великолепный был не только талантивым банкиром, но и выдающимся художником, спортсменом и философом, человеком, обладавшим множеством талантов в различных областях. Подобно ему, финансовые лидеры должны стать патронами и катализаторами новой эры для финансовой отрасли.
Многое уже сказано и написано о лидерстве как таковом. А в последние годы достаточно говорилось о роли и месте финансовых компаний. Очевидно, что и в будущем сохранятся такие общие принципы лидерства, как чувство реальности, откровенность и честность при оценке состояния компании, формирование твердой основы для быстрых действий, четкое и заслуживающее внимания ви́дение и ясное донесение его до остальных, приверженность своему делу и достижение поставленных целей.
Но в нашем представлении движение вперед требует нового уровня лидерства, большего, чем вышеперечисленный набор навыков. Задачи нового лидерства включают: 1) соотнесение между собой интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон, 2) совмещение ориентации на клиента и прибыльного роста, 3) трансформацию финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента.
