Фиксируйте происходящее на бумаге. В отличие от делового совещания, на котором присутствует секретарь, ведущий поминутную запись, в условиях мозгового штурма конспектировать невозможно. Идеи летают по комнате, как мотыльки-однодневки, и чаще всего так же быстро умирают. В этой ситуации ни в коем случае нельзя надеяться на память и оставлять найденные идеи незафиксированными. Не думайте, что пришедшая вам в голову мысль настолько блестящая, что забыть ее невозможно. Как только уровень адреналина упадет и навалится усталость, вы обязательно ее забудете.
У сотрудников McKinsey есть специальное приспособление, предназначенное для фиксации итогов мозгового штурма. Доска для записей и маркеры имеются в каждой комнате для заседаний, а в некоторых установлены специальные доски, которые могут делать распечатки всего, что на них изображено. Использование такой доски – отличный способ фиксации блестящей идеи или графика, которые пришли вам в голову в 2 часа ночи.
Высокотехнологичные изыски можно дополнить традиционными рисунками на листах ватмана. Единственный недостаток этих рисунков – написанное или нарисованное на них уже не стереть, поэтому надо быть аккуратным. В конце сессии кто-нибудь один должен свести все, что изображено на этих листах, в итоговый набор рисунков и графиков, и раздать копии остальным участникам.
Приемы подготовки к мозговому штурму
Чтобы мозговой штурм получился успешным, к нему надо хорошо подготовиться. Кроме того, на него необходимо настроиться. Ниже мы перечислим некоторые приемы, с помощью которых консультанты McKinsey готовятся к мозговому штурму.
По словам Кристины Эйслсон, в бытность ее консультантом McKinsey она принимала участие в экспериментальной программе по подготовке к мозговому штурму, в рамках которой выполнялись перечисленные ниже упражнения. Эти предварительные упражнения заметно повысят эффективность сессий мозгового штурма.
Упражнение со стикерами. Каждому из участников раздается по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух. Это очень эффективный способ быстрой генерации множества идей – при этом вы избавлены от увязания в обсуждении каждой из них.
Упражнение с листами ватмана. Расставьте по углам комнаты несколько досок с листами ватмана, на каждом из них написав название той или иной концепции или проблемы. Члены команды подходят к каждому листу ватмана и выписывают на нем свои идеи. Если вы выдадите каждому человеку маркер определенного цвета, то будете знать, кому какая идея принадлежит.
Высказывайте любые жалобы. Кристина рассказывает о следующем очень эффективном методе проведения мозгового штурма в напряженных условиях:
Мы собрали всех представителей компании-клиента в большой комнате, чтобы обсудить предложенные нами варианты нововведений. Прежде всего мы попросили их высказаться про все, что им не понравилось в представленной нами программе. Когда они выговорились, мы попросили их перечислить вещи, которые, наоборот, понравились, а также предложить способы внедрения их в своих подразделениях. Директору проекта пришлось для этого как следует постараться. Данный прием сработал двояко: во-первых, в ходе обсуждения были высказаны несколько отличных идей, к которым мы не пришли бы сами, и во-вторых, группа менеджеров компании-клиента, до этого выказывавшая скептическое (а то и просто агрессивное) отношение к McKinsey, осознала правоту предложенного нами решения.
Наконец, дадим совет по поводу того, как во время мозгового штурма сладить с ворчуном или скандалистом: пусть руководитель или модератор сессии стоит у него за спиной или даже иногда кладет руку ему на плечо. Тем самым человек будет чувствовать, что за ним следят. Если он начнет говорить что-нибудь вполголоса, пусть модератор попросит его повторить это вслух для всех – как в школе учитель говорит ученику, который подсказывает другому: «Почему бы тебе не сообщить это всему классу?»
Попробуйте применить эти приемы для стимулирования мозгового штурма, и результаты вас впечатлят.
Часть III
Как в McKinsey знакомят клиента с найденным решением
В первых двух главах вы узнали, как эффективно искать решения для проблем в бизнесе. Теперь, думается вам, вы знаете достаточно, чтобы отправиться на завоевание мира, не так ли? Не торопитесь. Каким бы обоснованным, аналитически выверенным и безукоризненно структурированным ни было ваше решение, оно не будет стоить ничего, если клиент его не примет.
Чтобы клиент принял ваше решение, оно должно быть правильно ему представлено. О том, как это сделать, мы и поговорим в третьей части книги. Из нее вы узнаете, как провести презентацию итогов проекта и убедить клиента в правильности найденного решения. Вы получите представление о том, как наладить систему внутренних коммуникаций таким образом, чтобы каждый член команды всегда был в курсе происходящего. Вы также узнаете, как выстраивать отношения с компаниями-клиентами и работающими в них людьми – как с теми, кто относится к вам доброжелательно, так и с теми, кто проявляет недоброжелательность. Наконец, вы узнаете, как осуществлять на практике изложенное на бумаге решение и перестраивать бизнес клиента в реальных условиях.
Глава 10
Презентации
Как в McKinsey проводят презентации
Презентации – основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. Презентации бывают официальными – с разложенными на столах стопками аккуратно переплетенных «синих книг», или неофициальными – например, когда несколько руководителей компании-клиента встречаются с консультантами, а на доску прикрепляется несколько нарисованных на скорую руку графиков. По мере продвижения по служебной лестнице консультанты тратят все больше и больше времени на презентацию своих решений.
У McKinsey наработан исключительно богатый опыт проведения презентаций. Некоторые из приемов Фирмы вы можете позаимствовать для собственных целей. Эти приемы помогают убеждать слушателей и доносить до них вашу мысль, что и является целью презентации.
О важности четкой структуры
Чтобы презентация получилась успешной, она должна иметь ясную и понятную структуру.
Логическая структура процесса поиска решения во всех подробностях представлена читателю в первой части книги (см. «Принцип ВИСИ» из первой главы). Все остальные люди имеют возможность познакомиться с этой структурой только посредством презентаций Фирмы. Презентации выполняют функцию механизма, посредством которого, образно говоря, вращательный момент от двигателя передается колесам и автомобиль едет вперед.
В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения. Если вы использовали структуру поиска решения, разработанную McKinsey, на той же основе должна строиться и презентация. Если вы использовали иной алгоритм поиска, убедитесь, что этот алгоритм отражен в презентации – разумеется, при условии, что само ваше мышление будет четко структурированным.
