Хорошо ли мы обдумали базовые ставки, сопоставив с большей группой населения на определенный момент времени или историческим уровнем событий в прошлом? Мы знаем, что люди часто пренебрегают информацией, относящейся к более широким группам населения, и, как правило, не имеют интуитивного понимания условных вероятностей, так что осознание предубеждения базовой ставки полезно. Но не менее важно умение задавать полезные вопросы второго порядка. Откуда взялись эти базовые ставки? Они получены из свободного доступа, и если да, то надежен ли источник? Или их требуется найти? Следующий вопрос: они стабильны или могут меняться? Если последнее, то что их меняет? Можем ли мы изменить их? Кроме того, стремясь выйти за пределы того, что делалось раньше, можем ли мы разделить устрашающую базовую ставку на решаемые по отдельности проблемы? Зачастую то, что кажется невозможным, можно разделить на более осуществимые вопросы. Осознание тенденции пренебрегать базовыми ставками – только первый шаг. Не менее важно тщательно обдумать и понять, как мы можем их изменить или преодолеть.
Говоря о моделях решений, нам следует задаться вопросом: знаем ли мы их пределы и сильные стороны? Модели могут быть очень полезны для преодоления общих предубеждений и анализа больших объемов данных, к тому же они становятся все более мощными, так что находят все более широкое применение. Использовать модели хорошо и удобно, но только если мы уделяем достаточное внимание фундаментальным вопросам. Мы пытаемся предсказать то, что находится вне нашего контроля, или можем подтолкнуть события в нужном направлении? Признаем ли мы третью категорию косвенного влияния, при котором результаты моделирования могут косвенно изменить поведение? Модели решений – способ стать умнее, но еще важнее использовать их с умом.
Когда наилучшее решение неопределенно, то в какую сторону лучше ошибиться? Совершить ошибку I и принять меры, даже если это окажется неправильным? Или лучше не действовать, рискуя совершить ошибку II? В конце книги «Risk Taking: A Managerial Perspective» («Принятие рискованных решений: Точка зрения руководства») Зар Шапира советует: «Может быть, больший смысл иметь менеджеров, считающих (иногда ошибочно), что могут контролировать ход событий, а не страдающих от того, что они думали (иногда ошибочно), будто не могут контролировать ничего».
[364] Когда мы осознаем, что управление сочетает в себе способность влиять на результаты с необходимостью превзойти соперников, то правильность утверждения становится очевидной. Общее правило гласит: лучше сделать ошибку в сторону действия. В большей части жизни, и это касается не только руководства, опасность не в иллюзии чрезмерного контроля, а в том, что мы не предпринимаем действий. Желание уменьшить количество ошибок одного вида приводит нас к другим, потенциально более опасным.
В своих воспоминаниях о менеджере команды St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса Базз Биссинджер писал, что бейсбольный менеджер должен сочетать в себе «навыки, необходимые для торговли: быть немного тактиком, немного психологом и немного шулером».
[365] Это описание хорошо подходит людям, которым приходится принимать стратегические решения. Тактик занимается конкуренцией: просчитывает, к каким ответным ходам может привести данный шаг, и планирует, как добиться лучшего. Психолог знает, как повлиять на конечные результаты за счет мотивации исполнителей. Может быть, поставить интересную цель, предложить поощрение или, наоборот, использовать критику? Шулер знает: результат – вопрос не только холодных чисел и вероятностей, важно хорошо понимать соперника, чтобы знать, когда повысить ставки, когда блефовать, а когда сбрасывать.
Победные решения предусматривают сочетание навыков и способность переключаться с одного на другой. Возможно, следует начать в качестве психолога, затем стать тактиком, потом шулером и, возможно, опять психологом. В реальном мире, где мы должны реагировать на превратности судьбы по мере их возникновения, одного умения недостаточно, нужна универсальность.
Даже в таком случае успех не гарантирован в конкурентных сферах бизнеса, спорта или политики, где производительность преимущественно относительная, а неудачи приводят к тяжелым последствиям. Но лучше понять процесс решения, оценить роль анализа и активных действий – значит повысить шансы на успех и выигрыш.
Благодарности
Я благодарен коллегам, прочитавшим эту рукопись на разных стадиях готовности и великодушно предложивших свои идеи и комментарии. Самую большую благодарность я приношу Стюарту Риду, коллеге и другу, за постоянную поддержку и точные замечания. Я благодарен также Джо Дистефано, Эниду Томпсону, Майклу Маубоссину, Зару Шапире, Полу Стребелу и Сунилу Прабуну за то, что они прочли рукопись и помогли мне советами. Пэм Фридман и Майкл Рейнор помогали мне своими комментариями на ранних этапах.
Цель этой книги – распространить выводы когнитивной психологии на сферу руководства и управления. Так что я, как и многие другие, в большом долгу перед Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски за их новаторские исследования выбора и решений. Впервые я столкнулся с их работой в 1986 году, когда был докторантом Пенсильванского университета, и с тех пор она служит для меня постоянным источником вдохновения. Позже мне очень помогли беседы с Доном Муром – сначала на тему самоуверенности, а затем и на все остальные, начиная с иллюзии контроля до выхода нового предприятия на рынок.
Несколько человек поделились со мной личным опытом. Отдельное спасибо Биллу Флеммингу, Ричарду Кеннеди, Бобу Лаки и Майку МакНэлли из Skanska USA Building, Дэвиду Ибарре и Гэвину Кейту из DPR за воспоминания о ходе конкурентной борьбы за тендер на строительство Центра обработки данных в Юте. Я также благодарен Эдуарду Буньону и Менделю Розенблюму за описание первых дней компании VMware и Брэду Меттсону за идеи о руководстве стартапами. Мне посчастливилось взять интервью у одного из банкиров, участника торгов Cingular и Vodafone за AT&T Wireless; он пожелал остаться неназванным, но я ему очень благодарен. Я благодарю Дуга Глэнвила за его разъяснения производительности в бейсболе, и особенно признателен Джину Кранцу, ответившему на мои вопросы об «Аполлоне-13».
Спасибо моей сестре Сюзанне Уошберн – она сделала комментарии в начале проекта и в последующие месяцы не переставала спрашивать, как продвигается моя книга. Я благодарю племянников, они тоже внесли свой вклад, отражающий сферы их интересов: Дэвида Уошберна за информацию о велосипедах, азартных играх и математической вероятности и Грега Уошберна за информацию об актерской игре, продажах и психологии высокой производительности.
В течение последних шести лет я имел честь руководить Программой МВА для руководителей в IMD. Несколько студентов проконсультировали меня по техническим вопросам: Фредерик Шмидт и Александр Грет – о разработке месторождений, бурении и добыче нефти, Мэдс Дэлсгаард – по базовым ставкам в медицине, Стиг Фджерли и Рагнвальд Неро – по производительности спортсменов, а Джон-Эрик Горн – по облачным вычислениям. Особенный интерес к моему проекту проявили Калев Рейджан и Грег Старк, спасибо им, но меня поддерживали и многие другие. Их слишком много, чтобы перечислять всех поименно, но я хочу поблагодарить все группы своих студентов. Я приношу искреннюю благодарность группам IMD 2009, 2010, 2011, 2012 и 2013 и хочу пожелать им всяческих успехов.
