Адаптируйся или умри: реорганизация Procter & Gamble
Организационные сложности, с которыми сталкивается епископ, покажутся скромными генеральному директору компании из списка Fortune 500, который выбирает курс для глобальной империи и управляет ресурсами десятков подразделений и сотнями тысяч поточных линий. И дело не только в том, что в корпорации стоимостью миллиард долларов работников и отделений в тысячу раз больше, хотя это и правда. Здесь генеральный директор не может апеллировать к высшей морали, мотивируя своих сотрудников. Методистам потребовалось много усилий, времени, терпения, проб и ошибок, чтобы создать хорошо работающую организацию, даже несмотря на то что главная миссия церкви – служить Господу – помогает вдохновлять большую часть ее членов. У корпорации гораздо менее вдохновляющая цель – зарабатывать деньги для акционеров.
Со всемогущим долларом в роли движущей силы главе корпорации приходится гораздо больше думать о том, как организовать свое предприятие, чтобы каждый работник, товар, поточная линия и отделение были сведены воедино так, что организация в целом представляла бы собой больше, чем просто сумму своих частей. Попытки и ошибки компании Procter & Gamble – одной из наиболее долговечных и успешных корпораций в истории – иллюстрируют, как тяжело прийти к правильному решению.
Широко раскинувшаяся империя потребительских товаров Procter & Gamble уходит своими корнями в небольшую лабораторию, где было изобретено мыло Ivory. Компания была основана в 1830-х мыловаром Джеймсом Гэмблом и подмастерьем свечника Уильямом Проктером с подачи их общего тестя. Это был хороший союз. Партнерство Проктера и Гэмбла процветало, продавая мыла и свечей больше чем на миллион долларов – в сегодняшних ценах это больше 30 миллионов – к 1859 году. Тем не менее, как и большинство компаний того времени, их дело оставалось во многом семейным. P&G наняли 80 рабочих на фабрику на Сентрал-авеню в Цинциннати, где их можно было контролировать и мотивировать путем прямого надзора, точно так же, как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард наблюдавшие за HP в ее первые дни.
К середине 1880-х P&G переехала в производственный комплекс побольше, под названием Ivorydale. Компания по-прежнему оставалась семейной, и сыновья и внуки Проктера и Гэмбла экспериментировали с новыми формулами мыла и наблюдали за работой, которую к этому времени уже нельзя было контролировать, просто обходя фабрику. С ростом волнений среди рабочих, в тяжелые времена для всей страны, внук Проктера Уильям Купер предложил идею делиться с рабочими долей прибыли. Таким образом, экономические интересы рабочих и хозяев совместились, инновационная идея Купера способствовала созданию более счастливой и продуктивной рабочей силы, как гласит официальная история компании.
В последующие десятилетия опыт, полученный компанией в химической промышленности, позволил внедрить повсеместно инновации – от масла для жарки до лекарств. Новые продукты вместе с маркетинговой смекалкой позволили лидировать даже в таких неблизких сферах, как телевидение: отдел маркетинговых исследований придумал «мыльные оперы» в 1933 году; сериал «Путеводный свет» выпускался дочерней компанией P&G в период с 1952 по 2009 год.
От М-формы к матрице
Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.
Все это приводило к неизбежным, но часто продуктивным конфликтам. Часто марки мыла Camay и Ivory претендовали на одних и тех же потребителей, почти как крадущие «овец» пасторы, пытавшиеся переманивать прихожан друг у друга. Однако положительной стороной локального контроля было то, что по балансу он больше служил интересам P&G – более высокие прибыли марок Tide или Ivory означали больше прибыли для всей компании P&G; так контроль местного пастора был бы хорош для методистов Оклахомы. Несмотря на свою автономию, продукт– и бренд-менеджеры в конечном итоге предоставляли отчет высшему руководству P&G, за которым оставалось последнее слово и которое использовало свою власть в случае необходимости для блага организации. Например, высшее руководство корпорации настояло на проведении лабораторных исследований до сих пор не теряющего популярности стирального порошка Tide вопреки воли бренд-менеджеров этого моющего средства, полагающих, что это нанесет ущерб их рыночной доле.
Такая система организации хорошо работала для P&G, как и для многих других развивающихся промышленных гигантов. Однако, по мере того как управляющие бизнесом искали новые пути выжать из организации прибыль, они стали цепляться за идею избегания излишков рабочей силы, появляющихся в системе товарных подразделений. Менеджеры по продажам, работающие с Tide, Ivory и другими линиями товаров, занимались одними и теми же регионами, а бухгалтеры держали отдельные бухгалтерские книги, производственное оборудование действовало независимо. Подумать только, какие растраты! Поэтому в середине 1980-х правление P&G решило, что пришло время пересмотреть работу организации. Решением стала матрица.
Корни такой системы организации уходят в NASA 50-х годов, где ее использовали, чтобы организовать совместную работу инженеров, ученых и штатных управляющих над разработкой ракетных ускорителей, панелей спутников и для решения других задач. Идея быстро прижилась в бизнесе, но при этом производственные линии сменили отделы НИОКР, определяющие матрицу в NASA. Функциональные группы – продажи, финансы, производство, НИОКР – были заменены товарными группами, которые ранее определяли структуру отчетности.
В системе матрицы работа больше не подразделялась на отдельные бренды и товарные линии. Из всех ученых составлялась одна группа НИОКР, так же как всех производственных инженеров, продавцов и ответственных за продажи объединили согласно их функциям. Продажи могли быть скоординированы в соответствии с брендами и категориями, в то время как ученые, работающие над, скажем, моющим средством для посуды, могли делиться своими открытиями и опытом с теми, кто работал над моющим средством для одежды или над туалетной бумагой.
Реорганизация по принципу матрицы позволила избежать негативных эффектов, с которыми компании сталкивались в дни мультидивизионности, а именно с разделением между функциями и продуктами. В 1976 году профессор Колумбийского университета Леонард Сейлес безо всякой иронии высказался об этом в статье, где защищал новую форму организации: «Матричное управление представляет собой попытку, говоря языком организации, совместить несовместимое».
[52]
