Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.
Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synthélabo стали Sanofi-Synthélabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rhône-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis в 2011 году было убрано из названия компании, были уволены также 25 % рабочих в США). Glaxo стала партнером Wellcome в 1995 году, в 2000 году объединилась со SmithKline Beecham (результат слияния в 1988 году SmithKline Beckman и Beecham), что привело к созданию GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире, в течение определенного периода.
В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.
Предположение, что бо́льшие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к бо́льшей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.
Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах.
[72]
Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.
За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.
Когда фармгиганты осознали происходящее, повсеместно начали создаваться партнерства между небольшими инновационными компаниями и гигантами. С 1990 года количество таких совместных предприятий увеличилось втрое. По этой причине производители лекарственных препаратов повсеместно отказываются от содержания собственных научно-исследовательских центров. Так, корпорация Glaxo первой расформировала огромный исследовательский отдел из нескольких тысяч специалистов, создав на его базе полуавтономные группы из примерно 400 сотрудников с собственным бюджетом и большой свободой действий для достижения поставленных целей.
Впоследствии Glaxo разбила эти группы на еще более мелкие, по 20–60 «исследовательско-производственных единиц» (ИПЕ), под «единицами» понимались сотрудники. (Даже любители свободомыслия из Glaxo не могли полностью избавиться от бюрократических правил.) Биотехнологические компании, приобретенные Glaxo, могли находиться вдали от корпоративной бюрократии, поскольку получили относительно независимый статус, в отличие от подобных групп, созданных внутри компании.
Вы можете вести стартап-проект вне корпорации, однако не в силах полностью исключить влияние корпорации на стартап. Руководители независимых групп знали, что у них есть три года, и если к концу этого времени у них не будет результата, финансирование прекратится. Недостатки заключались в том, что приходилось запрашивать финансирование у бюрократической машины Glaxo и бороться с вмешательством в творческий процесс руководителей разного уровня, не имеющих никакого отношения к исследовательской деятельности. Согласитесь, подобный стиль работы ничем не напоминал сканкворкс.
Однако, возможно, это именно тот компромисс, на который готова пойти всепроникающая бюрократия в своих попытках достичь нового уровня инноваций, одновременно контролируя все процессы.
Обходной маневр
Вест-Пойнт считается старейшим непрерывно действующим военным гарнизоном США; его история восходит еще к Войне за независимость. Изначально он задумывался как Военная академия США, строительство которой было начато в 1802 году. Первоначальным направлением были прикладные науки, что свидетельствовало о нежелании отцов-основателей полагаться на иностранных артиллеристов и инженеров в ходе революции. В начале XIX века были развиты военная дисциплина и гражданское строительство, и Вест-Пойнт направлял профессиональных инженеров создавать инфраструктуру молодой нации. Главным инженером Панамского канала стал выпускник Вест-Пойнта.
