В зависимости от того, кого и в какой день недели вы спросите, вам скажут, что генеральные директора – это либо блестящие бизнесмены, либо невероятные бездарности. Вне зависимости от того, насколько хорош генеральный директор, он все равно будет зарабатывать миллионы. Что же они на самом деле делают? Заслуживают ли они таких денег?
Один день из жизни генерального директора
Генри Минцберг – член небольшой группы исследователей, работающих для того, чтобы показать нам тайный мир генеральных директоров. С тех пор как он 40 лет назад начал работать в этой области, Минцберга называют «гуру менеджмента». Это уже начинающий лысеть, но уверенный в себе и готовый отстаивать свое мнение человек. Он начинал не с менеджмента, а с инженерного дела и познавал специфику организационной структуры на Канадской национальной железной дороге. В своих мемуарах Минцберг говорит, что столкновение двух едущих навстречу друг другу локомотивов – прекрасный пример базовой механики корпоративных слияний.
Через несколько лет Минцберг оставил работу на железной дороге и поступил в университет, скорее по инерции, чем из сознательного желания продвинуться по карьерной лестнице. Он записался на программу для получения степени магистра в Школу промышленного менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ).
[101] Еще через год он работал над своей диссертацией – единственным препятствием между ним и степенью доктора наук. Он провел шесть месяцев в ожидании того, когда к нему придут какие-нибудь глубокие мысли или блестящие идеи. Однако вместо них появился Джеймс Уэбб – директор NASA, запустивший на орбиту шаттл «Аполлон». Он связался с одним из научных руководителей Минцберга и попросил провести мониторинг его менеджерской деятельности. Так как, по словам Минцберга, никто в Слоуне на самом деле не интересовался ни менеджерами, ни менеджментом, именно ему пришлось следовать тенью за Уэббом и выяснять, что же все-таки делают менеджеры.
Минцберг не использовал результаты наблюдения за Уэббом в своей работе, но зато описал в ней деятельность пяти других крупных руководителей. Работа была посвящена тому, чем же на самом деле занимаются менеджеры, в частности генеральные директора. Для анализа он выбрал директоров совершенно различных организаций: Джона Ноулза из благотворительной больницы Mass General, Чарли Брауна, главы массачусетской образовательной системы Newton, Джеймса Гейвена, генерального директора консалтинговой фирмы Arthur D. Little, часового магната Гарри Б. Хеншеля, часовой бренд Bulova, а также Бернарда О’Кифи, генерального директора компании EG & G, занимающейся защитными системами.
Конечно же, такое малое количество объектов исследования не могло составить достаточную научную выборку, а его коллекция историй и анекдотов про генеральных директоров не могла считаться серьезным анализом данных. Однако результаты исследования Минцберга были позже подтверждены Рафаэллой Садун, профессором Гарвардской школы бизнеса, которая вместе со своими коллегами из Лондонской школы экономики Орианой Бандьерой и Андреа Прат повторила эксперимент Минцберга (ведение дневников) почти через полвека. На этот раз выборка была куда серьезнее – около сотни генеральных директоров. Садун и ее коллеги пришли к практически тем же выводам о распорядке дня менеджеров, что и Минцберг, несмотря на то что в их исследованиях участвовали директора крупнейших итальянских предприятий, местного аналога списка Fortune 500. Садун работала в совсем иное время, нежели Минцберг (у директоров, которых исследовал Минцберг, не было ни электронной почты, ни факса, ни телефонных конференций).
Несмотря на существенные различия между клиентами, продукцией и размерами самих организаций, и пять директоров Минцберга, и 100 итальянских Садун проводили свои рабочие дни практически одинаково – на встречах.
Дневники генерального директора
Минцберг использовал не только результаты своих наблюдений над пятью директорами, но и данные других исследований по распределению рабочего времени менеджеров. Свои выводы он сумел вместить в 10-страничную статью «The Manager’s Job» («Работа менеджера»), опубликованную в Harward Business Review. «Правда и вымысел» о жизни топ-менеджмента в его изложении стали первой ступенькой к вершине карьеры.
Дневниковые записи Минцберга раскрывают перед нами жизнь руководителей, полную помех и вторжений. За пять недель исследования он всего несколько раз отмечал случаи, когда генерального директора никто не беспокоил в течение более чем 15 минут. В среднем беспрерывная деятельность длилась не более 9 минут (напомним, в то время еще не было Blackberry), и лишь на 10 % задач отводилось больше часа.
[102] Этим долгим периодам соответствовали встречи и митинги, с обсуждением проблем, требующих немедленного решения, а также споры, разрешить которые следовало в максимально короткие сроки.
Более 90 % личных встреч, которые приходилось проводить директорам Минцберга, начинались спонтанно и не были запланированы.
Выводы Минцберга стали настоящим ударом для его коллег по Слоуну, воспринимавших менеджмент как науку, вроде физики или химии. Считалось, что составные элементы любой организации, будь то люди или машины, должны действовать строго определенным образом и подчиняться нерушимым социальным законам, которые исследователи могли понять, а компетентные управленцы – использовать в своих интересах. Управление организацией превращалось в инженерную задачу, для решения которой директору требовались лишь данные, предоставляемые системами менеджерской информации (Management Information Systems – MIS). Такие системы могли разрабатываться, например, коллегами Минцберга или в любом подобном заведении. При таком подходе генеральный директор считался человеком, ответственным за настройку и наладку тонкого механизма организации. Кроме того, он должен был предвидеть, для каких целей каждый механизм можно использовать в будущем.
Тем не менее в своей «Работе менеджера» Минцберг утверждал, что ежедневная деятельность современных ему генеральных директоров мало чем отличалась от работы их предшественников за 100 лет до того. Бо́льшую часть информации они получают в разговорах с сотрудниками, а не из материалов MIS, а краткие периоды одиночества чаще тратят на разбор корреспонденции и просмотр бумаг за день, чем на размышления.
Для того чтобы проанализировать работу генеральных директоров с более научной точки зрения, Садун и ее коллеги дали персональным ассистентам крупных управленцев задание вести дневник ежедневной деятельности своих боссов. Ассистенты привыкли к тому, чтобы регистрировать каждый шаг своего начальства. Вот что по этому поводу пишет Роксанна Садовски, персональный ассистент знаменитого директора GE Джека Уэлша: «Более 14 лет я была живым автоответчиком, телефоном, текстовым редактором, системой фильтрации данных и проверки фактов; я была слушателем, другом, я приносила хорошие и плохие новости, я спорила и говорила „Нет“, я была дипломатом, ремонтником и чирлидером, я сыграла еще десятки ролей, и все это входило в понятие „ассистент“».
[103]
