Работая стильно
У Джобса всегда была репутация строгого босса, контролирующего все аспекты деятельности своей компании. В Fortune его описывали как «корпоративного диктатора, который принимает все важные решения, но не брезгует и мелочами: от дизайна автобусов для сотрудников, курсирующих между компанией и Сан-Франциско, и до меню кафетерия».
[109] Пускай и не в такой степени, как Джобс, но большинство генеральных директоров все же контролируют деятельность компании, что позволяет им направлять свои организации и принимать стратегические решения. Эл «Бензопила» Данлэп (его еще называли «Рембо в полоску») постоянно стремился к сокращению расходов и издержек и увольнял сотрудников тысячами во имя оптимизации производства – сначала в Scott Paper, а затем в Sunbeam.
Сэнди Вейл, с другой стороны, был скорее накопителем. Он использовал свои предприятия, чтобы приобретать мелкие компании и создавать крупные корпоративные конгломераты. За 20 лет работы в качестве генерального директора финансовой корпорации Shearson Вейл приобрел еще 15 предприятий. К тому времени, как он продал свою компанию American Express, она уже называлась Shearson Loeb Rhoades – новые имена добавились как раз в результате некоторых из таких покупок. Затем Вейл возглавил небольшую финансовую компанию Commercial Credit, которую он выгодно продал гиганту банковской сферы Citigroup в результате серии успешных приобретений (включая приобретение и своей бывшей компании Shearson, которая к тому времени в результате слияния стала называться Shearson-Lehman).
Исследователи Антуанетта Шоар и Марианна Бертран рассмотрели карьеры нескольких тысяч генеральных директоров различных компаний и обнаружили, что каждому из них присущ собственный стиль управления, который переходит с ним в каждую новую компанию. Некоторые стараются больше приобретать, как Вейл, другие стремятся снизить издержки, как Данлэп, некоторые берут кредиты, другие пытаются сохранить наличные средства, некоторые инвестируют в далекие перспективы, а другие фокусируются на доходах в следующем квартале. Все эти, казалось бы, незначительные различия в стиле могут привести к существенным различиям в деятельности компании, а возможно, и в объемах получаемой ею прибыли. Это, в свою очередь, может объяснить, почему генеральным директорам платят миллионы.
[110]
Генеральные директора, которых никто не посмеет обвинить в скромности, отлично знают, что могут запрашивать невероятно высокие оклады. Когда обозреватель Dow Jones Кавери Нитсянантан спросил генерального директора британской компании EasyJet Энди Харрисона о полученной им в 2009 году компенсации, составившей почти 4,5 млн долл., тот улыбнулся и ответил «Я этого стою».
[111]
Те же нотки уверенности чувствуются и в ответе генерального директора компании Ford Алана Малейли конгрессмену, предложившему ему согласиться на зарплату в 1 долл. и передать автопромышленность государству. «Нет, – ответил Малейли, – меня вполне устраивает мое текущее место работы». В этом же году он получил компенсацию в размере 17 млн долл.
Ответы Харрисона и Малейли могут показаться оскорбительными для тех, кто работает в поте лица, но при этом приносит домой зарплату в тысячу раз меньше. Однако и Малейли, и Харрисон, разумеется, учитывали всю информацию о прибыли своих компаний. Малейли получил свои 17 млн в день заключения крупнейшей сделки, счет в которой шел на миллиарды и которая позволила всего за год превратить убыток в размере 970 млн долл. в почти 700 млн долл. прибыли, в то время как конкурентам компании (GM и Chrysler) пришлось задействовать резервные фонды, чтобы остаться на плаву.
[112] В тот год, когда Харрисон ушел из EasyJet, прибыль снизилась на 64 %, но зато пять лет до этого компания не переставала приносить прибыль, а такое редко можно увидеть в области авиаперевозок. Возможно, их самомнение можно извинить тем, что лишь эти двое смогли увидеть все перспективы развития своих компаний в совокупности.
Неужели эти люди действительно умнее всех нас (и лучше умеют проводить совещания)? Вероятно, но это неверный вопрос. Для того чтобы заявить, будто они этого стоят, Малейли и Харрисону можно было бы не иметь вообще никаких талантов или опыта.
Представьте, что вы решили заплатить профессиональному игроку в блек-джек, чтобы тот играл в карты от вашего имени.
[113] Даже самые лучшие на свете игроки могут лишь на несколько процентов изменить вероятность победы или поражения. В обычной игре это означает плюс или минус несколько монет, но если ставки высоки, то даже 1 % может решить многое. Игрок, который побеждает в 51 % случаев, ставя при этом по 10 тыс. в каждой партии, за 100 партий заработает по 20 тыс. и себе, и каждому из своих инвесторов. Именно поэтому казино запрещают своим посетителям просчитывать ходы и даже могут удалить таких игроков из зала.
[114]
Новичок, который проигрывает больше, чем выигрывает, очень скоро останется без денег, и ему придется нанять специалиста, который будет получать десятки тысяч в день только потому, что смог немного улучшить шансы своего нанимателя на победу. Когда ставки достигают миллиардов, вы не откажетесь платить экспертам миллионы, даже если они могут увеличить ваши шансы всего на несколько долей процента.
[115] Вернемся к утверждению Харрисона и Малейли о том, что «они того стоят». Ни один человек в организации не принимает решений такой важности. Результаты работы директора по маркетингу или производственного директора зависят от того, в каком направлении генеральный директор ведет компанию, а результаты подчиненных, в свою очередь, от работы таких директоров. Таким образом, ценность генерального директора, принимающего верные решения, во много раз выше, чем ценность его непосредственных подчиненных.
[116]
