Определение критериев успеха, важного фактора для развития разведывательного управления, также представляло собой некоторые сложности. Если поощрять аналитика за количество слов в ежемесячном отчете, то исчезнет другой критерий – длина отчета как показатель эффективности. Оценка агентов по количеству привлеченных информаторов автоматически сместила бы фокус с качественных на количественные показатели. С такой же проблемой сталкиваются все организации со «сложными» задачами (сложными для отслеживания, состоящими из множества компонентов и требующими командной работы), например такими, как разведывательная аналитика.
Затем началась бесконечная сага о компьютеризации всех файлов и дел ФБР – инициатива, которую высоко оценили сборщики информации и возненавидели полевые агенты. За крахом программы «Виртуальное досье», стоившей Бюро 170 млн долл., последовали другие, не менее «удачные» попытки обновления существующих технологий. В 2010 году агенты все еще ожидали запуска новой онлайн-системы, которая избавила бы их от бумажной волокиты и позволила бы уделять больше времени работе.
Пессимист, оценивая реформы в ФБР после 11 сентября, сказал бы, что они не принесли никому пользы, зато огорчили каждого, кого затронули. Такая точка зрения неверна как минимум наполовину. По словам директора Мюллера, его задачей стало сделать так, чтобы у руля обновленного Бюро встала разведка, однако ФБР было не в состоянии ни привлечь лучших специалистов, ни в полной мере использовать собственные ресурсы. Кроме того, подобный подход ущемлял сотрудников, работающих на раскрытии обычных преступлений и ранее считавшихся героями Бюро.
Подобные проблемы угрожали долгосрочным планам развития ФБР, разработанным Мюллером. Основной смысл сохранения структуры ФБР заключался в том, что нетронутыми оставались и запутанные связи между миром криминала и миром терроризма. Такие связи отслеживались и поддерживались лучше всего за счет разрешений проводить расследования агентами-одиночками из местных отделений. Они сами могли определить, кто или что – наркобароны, ячейки Аль-Каиды, уличные банды или психи-одиночки – несет наиболее серьезную угрозу национальной безопасности.
В течение последних нескольких лет право на самостоятельное принятие подобных решений было возвращено руководителям местных отделений, пускай и при условии периодического мониторинга и надзора со стороны Вашингтона. Такие проверки должны были подтвердить, что борьба с терроризмом по-прежнему является приоритетом № 1.
Всем ли пришлись по вкусу эти изменения? Вряд ли.
Как раз в то время, когда офис в Нью-Йорке начал переводить своих агентов с «бытовухи» на борьбу с терроризмом, мы встретились с одним из сотрудников Генеральной прокуратуры США в Бруклине. Работа Генеральной прокуратуры в значительной степени зависит от свидетельств и улик, собранных ФБР, – именно для этого Бюро и было создано более века назад. Естественно, что прокурор был расстроен тем, как сокращались его источники информации. Он сам специализировался на борьбе с организованной преступностью, и такое сокращение ресурсов, по его мнению, ослабляло работу против нью-йоркской мафии. Из пяти оперативных команд – по одной на каждую из семей мафиози – осталось только три. Конечно же, мимо этого факта не могли пройти и сами преступники. Годы борьбы с преступностью оказались потраченными зря.
Теперь весь персонал упраздненных команд переводился на борьбу с терроризмом. Считал ли наш собеседник новые приоритеты ФБР неверными? Вовсе нет. Он прекрасно понимал, что основной задачей Бюро должно было стать предотвращение очередной крупной террористической атаки, но при этом считал, что с этой задачей должна сочетаться и ежедневная борьба с преступностью.
Какое решение он предлагает? Увеличить бюджет Бюро, чтобы продолжать войну против преступности на том же уровне, что и раньше, но при этом иметь возможность поддерживать новое, антитеррористическое направление. Комиссия Конгресса по бюджету могла бы заинтересоваться, откуда у ФБР взялись деньги, но наш собеседник предвидел и это и предложил сократить юристов Департамента юстиции, чье разрешение сотрудники Бюро должны получать в обязательном порядке перед началом расследования. Прокурор утверждал, что эти должности на самом деле не представляют никакой ценности, учитывая всю серьезность обязательной проверки, которую проходят все сотрудники в местных отделениях, и что дополнительный уровень контроля можно легко и безболезненно изъять и списать из государственного бюджета.
Конечно, доля правды в этом есть, но мы уверены, что юристы Департамента юстиции, работающие в Вашингтоне и защищающие гражданские свободы, могут видеть ситуацию совсем иначе.
Единственный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного, заключается в том, что наполовину полный (или пустой) стакан – это лучшее, на что вы можете рассчитывать в сложившейся ситуации. Если разведчики или борцы с преступностью окажутся полностью удовлетворены действиями начальства, это покажет только, что лидеры ФБР не в состоянии удержать баланс между двумя направлениями своей работы. Невозможно принимать решения, которые будут одинаково выгодны для всех, и ни один менеджер не может надеяться на подобное. ФБР должно одним глазом приглядывать за банковскими грабителями, отмыванием денег и нью-йоркской мафией, а другим следить за возможностью следующего теракта. Как и в случае с 11 сентября, в будущем ФБР столкнется с такой ситуацией, когда станет очевидно, что его работы оказалось попросту недостаточно, чтобы защитить всех американцев. И, естественно, за это ФБР будет осуждено общественностью – той самой, что отказывается признавать существование недостатков в любой организации современного мира, основанного на компромиссах.
Заключение
Организация будущего
У каждого поколения свои утописты. И все они ошибаются. Можете спросить об этом человека, который спроектировал офис с перегородками.
Когда компания Herman Miller, занимающаяся производством офисной мебели, в 1964 году представила новый дизайн под названием Action Office, это была первая в мире офисная система открытой планировки, состоящая из перенастраиваемых компонентов – храброе «До свидания!» эре устаревших представлений о том, как должна выглядеть офисная мебель.
[164]
Легко изменяемое рабочее место, созданное командой под руководством Роберта Пропста, руководителя исследовательского отдела компании, должно было повышать эффективность, уравнивать и освобождать. Его дизайнеры стремились радикально улучшить условия и эффективность труда людей путем предоставления им большего пространства, в отличие от практиковавшегося в офисах порядка выделять сотруднику «камеру-одиночку» с маленьким столом и стулом. Дизайнеры пришли к выводу, что если предоставить служащим больше свободного пространства и больше места для хранения документов, те будут работать эффективнее. Именно поэтому проект и получил название Action Office. Дизайн включал в себя два письменных стола, несколько стульев, еще один небольшой стол и несколько вертикальных стендов для хранения документов. Это была революция. Однако в то же время это был провал.
