— Но мы собираемся заложить хоть какую-нибудь подстраховку?
— Конечно, — говорю я. — Мерфи никуда не делся. Но мы заложим подстраховку туда, где она действительно сможет помочь. Мы заложим ее так, чтобы она защищала ограничение. Что является у нас ограничением?
— Критический путь.
— Значит, мы должны защитить исполнение критического пути. Правильно?
— Да.
— Мы перенесем всю подстраховку в конец критического пути. Сокращение предполагаемого времени исполнения каждого элемента высвобождает время, достаточное для создания буфера проекта.
Для демонстрации того, что я только что сказал, я рисую два графика: изначальный критический путь и критический путь с буфером проекта. Это помогает.
Они начинают переводить это на свой проект. А226 должен быть готов через шесть месяцев. Многие элементы на критическом пути еще не выполнены. По сегодняшним оценкам они полагают, что проект опоздает на два месяца, а это в их среде граничит с преступлением. Они уже обсуждали вариант, как выиграть время за счет отказа от некоторых характеристик модема, но Марк пока не дал на это разрешения.
— Если мы возьмем существующие оценки времени исполнения оставшихся элементов, — помогаю я им, — у нас получится восемь месяцев. Если мы сделаем то, о чем мы только что говорили, мы можем создать буфер проекта в пять месяцев.
Это никому не нравится. Ни Марку, который басит, что буфер в пять месяцев это слишком много, ни его людям, которые категорически заявляют, что тот, кто считает, что они могут закончить их индивидуальное задание за одну треть времени, должен быть не в своем уме.
Какое-то время это напоминает зоопарк.
Марку приходится приложить всю силу своего голоса, чтобы восстановить тишину.
— Я понимаю, что с урезанными оценками времени шанс завершения каждого отдельного элемента в срок только пятьдесят процентов, — пытается успокоить их Марк.
Они реагируют немедленно: «Пятьдесят процентов? Ха!»… «Меньше десяти процентов»… «Никакого шанса»…
Одно дело — теоретически согласиться с тем, что существует более двухсот процентов подстраховки, другое — принять обязательство по урезанному времени. Инерция.
— Я не собираюсь… — голос Марка перекрывает шум, — я не собираюсь ставить к стенке того, кто не завершит задание в срок. Все, чего я хочу, это видеть, что мы все работаем так быстро и умно, как только можем.
Это помогает, особенно когда он повторяет это опять и опять и объясняет, что за этим стоит.
Высказываются опасения относительно такого большого буфера:
— Высшее руководство его тут же урежет.
— Ни в коем случае, — уверенно отвечает Марк. — Проект уже идет и высшее руководство не станет его сейчас трогать. Все, что мы должны сделать, это сдать его в изначально обещанную дату или раньше.
В конце концов, они договариваются о следующем. Время, запланированное для каждого элемента, будет сокращено только наполовину. Марку удается выжать из них пустые обещания, что они попробуют закончить раньше. С другой стороны, буфер проекта не будет равен тому времени, которое они забрали из всех элементов. Он будет сокращен наполовину. Марк совершенно уверен, что двух месяцев более чем достаточно. Я подозреваю, что он настоял на этом, чтобы вернуть проект в изначальную дату завершения.
Я добавляю их вариант к нарисованным на доске графикам.
Когда с этим закончено, Марк передает бразды правления мне.
— Максимально использовать ограничение, — начинаю я. — Не терять нисколько времени на критическом пути. Мы не можем хорошо выполнить требование максимального использования ограничения до тех пор, пока мы не сделаем третий шаг, до тех пор, пока мы не подчиним все остальное этому решению.
— Почему? — спрашивает Рут.
— Если мы не обеспечим подчинение, мы будем не в состоянии защитить ограничение от потерь времени, вызванных проблемами в любом другом месте.
Она согласна. По лицам остальных ясно, что они не понимают. Я объясняю:
— Пока мы занимались элементами на самом критическом пути. Это, без сомнения, поможет. Но скажите, с этим проектом у вас бывали случаи, когда вы опаздывали на критическом пути из-за проблемы, случившейся за пределами критического пути — на одном из многих питающих путей?
Они смеются, и на меня сыпется дождь примеров. Я не понимаю их технического жаргона, но не прошу разъяснений. Важно, чтобы они поняли, что большинство проблем, негативно воздействующих на критический путь, происходят не на самом критическом пути. Только таким образом они поймут, что подчинение — это не то, что было бы неплохо иметь, а необходимость.
Наконец они начинают выдыхаться, и я спрашиваю:
— Вы согласны, что мы должны с этим что-то сделать? Что мы должны каким-то образом защитить ограничение от проблем, возникающих в неограничениях?
Они с легкостью соглашаются. Но они не видят, как это можно сделать.
— Что делают на производстве? — спрашиваю я. — Как они защищают бутылочное горлышко от проблем, возникающих в небутылочных горлышках?
— Они создают запас материала перед бутылочным горлышком.
— Не забывайте, что мы говорим не с точки зрения запасов, а с точки зрения времени. Что мы должны сделать?
— Мы должны создать буфер времени.
— Где мы должны создать эти буферы времени? — я подхожу к стене с графиком PERT и ставлю указку на критический путь. — Что для нас значит «перед бутылочным горлышком»?
У них уходит не очень много времени, чтобы сделать вывод о том, что мы должны создать буферы в точках, в которых питающие пути вливаются в критический путь.
— Откуда мы возьмем время для буферов?
Но теперь у них уже есть формула. Для каждого питающего пути они решают сократить изначальные оценки времени наполовину и использовать половину урезанного времени исполнения в качестве питающего буфера.
Меньше чем через полчаса у нас готов новый график PERT. Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.
Они внимательно изучают новый график. Ситуация выглядит намного лучше, чем можно было ожидать. Только на двух питающих путях опоздания уже съели буфер, который мы только что создали.
