Елена улыбнулась:
– Здорово. С таким планом ты их заткнешь за пояс. А ты сама чувствуешь себя комфортно? Могу я тебе еще как-то помочь?
Задумавшись на несколько секунд, Наталья твердо ответила:
– Очень комфортно. Спасибо вам огромное за помощь.
На завершающей стадии ситуационного коучинга помогут следующие вопросы.
• Какие варианты вам нравятся больше всего?
• Каковы плюсы и минусы этих вариантов?
• Какие варианты вам интересны?
• Оцените свой интерес в каждом из этих вариантов/их практичность по шкале от 1 до 10.
• Каковы следующие шаги? Что конкретно вы будете делать?
• Когда вы их предпримете?
• Насколько ваши действия обеспечат достижение ваших целей?
• Что может помешать вам? С какими барьерами вы можете столкнуться?
• Кого вы должны проинформировать о своем плане?
• Вам нужно внести эти шаги в свой ежедневник?
• Какая поддержка вам необходима? Как и когда вы рассчитываете получить эту поддержку?
• Оцените по десятибалльной шкале вероятность того, что вы реализуете каждый из намеченных шагов? Что мешает вам поставить цифру десять рядом с каждым из действий?
В конце сессии не забудьте попросить сотрудника об обратной связи, однако сделайте это кратко и динамично. Например, можете попросить его назвать два аспекта сессии, которыми он остался доволен, и два аспекта, вызвавшие чувство неудовлетворения. Или задайте следующий вопрос: «Если мы будем проводить подобную сессию еще раз, что нам стоить изменить?». Обязательно поблагодарите сотрудника за обратную связь и завершите коучинг.
Другие формы ситуационного коучинга. Алгоритм To GROW дает руководителю возможность проведения динамичных эффективных коучинговых сессий со своими подчиненными в духе «классического» коучинга. Однако в силу своего положения в организации у руководителя есть и другие возможности предоставить своим подчиненным коучинговую помощь в конкретной ситуации. Прежде всего, к ним относится личный пример.
Виктор Петровский, директор по маркетингу крупной машиностроительной компании, сразу понял, что его непосредственный подчиненный Ольга Шевченко, начальник отдела маркетинговых исследований, обладает значительным лидерским потенциалом – она прекрасно образована, быстро анализирует информацию и видит «большую картину», находит нестандартные решения, эффективно взаимодействует с подчиненными. Виктор стал уделять ей повышенное внимание, давать сложные задания, поручать часть своих функций. Будучи в целом удовлетворен прогрессом, он заметил, что Ольга теряется во взаимодействии с напористыми, шумными и агрессивными людьми вне зависимости от их должности, возраста и пола.
Однажды он заглянул в кабинет Ольги и пригласил ее на встречу с Иваном Рогулиным, директором второго производственного дивизиона – человеком, имевшим в компании репутацию сложного и даже конфликтного.
– Ольга, ваша задача – внимательно наблюдать за тем, что будет происходить. Ни во что не вмешивайтесь, запоминайте или записывайте. Потом мы все это обсудим.
Встреча началась с критической реплики Рогулина о работе дирекции по маркетингу по продвижению новой машины, Петровский пропустил ее мимо ушей и рассказал анекдот о маркетинге. Все весело рассмеялись. Не теряя темпа, Виктор озвучил заранее согласованную цель встречи – обсудить программу продвижения продукции дивизиона на рынки Румынии, Сербии и Черногории, и напомнил регламент – 30 минут. Он предложил потратить их следующим образом – 10 минут на комментарии Рогулина, 10 минут – на ответы Петровского и 10 минут – на согласование корректировок к существующей программе. Рогулин тут же сказал, что 10 минут ему мало и потребовал 15. Петровский сразу согласился и урезал свое время до 5 минут, при этом тихо, но твердо заметил, что за временем будет следить он.
Рогулин говорил достаточно резко, позволяя себе прямые выпады в сторону Петровского и его сотрудников, которых он упрекал в отсутствии гибкости и плохом знании рынка. При этом в его выступлении присутствовали и содержательные моменты – Рогулин предлагал усилить акцент на прямых контактах с потенциальными покупателями, которых, по его мнению, было не более сотни, и улучшить качество рекламной продукции на местных языках. Петровский слушал внимательно, одобрительно кивал головой, делал короткие заметки и… улыбался. Он вежливо остановил Рогулина на семнадцатой минуте, напомнив о регламенте. Похвалив выступление коллеги за конструктивность, задал пару вопросов, на которые требовался ответ «да» или «нет», и перешел к своему рассказу. В нем он часто использовал обороты «как вы заметили», «полностью согласен с вами, что…», «как вы предлагаете» и с улыбкой смотрел на Рогулина. Под конец извинился, что занял две лишние минуты, и предложил принять предложения Рогулина, сохранив при этом работу с государственными органами и публикации в отраслевой литературе.
Рогулин взорвался, сказав, что работа с чиновниками – это пустая трата времени и денег. Петровский вежливо возразил, что министерства во многом влияют на выбор предприятий. Его собеседник повысил тон и повторил свои аргументы, тогда Виктор взглянул на часы и достаточно жестко сказал: «Ну что ж, наше время истекло. Я принимаю ваше предложение, мы прекратим работу с министерствами и сосредоточимся на трех сформулированных вами приоритетах: прямых контактах, улучшении рекламной продукции и рекламе в специальной литературе. Через месяц подведем итоги». Пожав Рогулину руку, он стремительно вышел из кабинета.
Вечером того же дня Петровский пригласил Ольгу к себе и предложил прокомментировать встречу с Рогулиным: «Насколько я был эффективен? Какие приемы нейтрализации агрессии мне удались? Что бы вы могли использовать в своей работе?» Ольга заметила, что Петровский ушел от Рогулина фактически с тем, чего хотел добиться, – развитием прямых контактов, улучшением материалов и продолжением кампании в специальной литературе. Для этого он пожертвовал малым – работой с министерствами, о которой неоднократно отзывался как о важной, но не первоочередной задаче, он пропускал мимо ушей обидные слова, строго следил за временем, был вежлив и использовал юмор. Виктор заострил внимание своей подчиненной на таких моментах, как подчеркивание вклада собеседника и избегание прямой конфронтации. После 20-минутного обсуждения они согласились, что Ольга возьмет эти средства на вооружение, попробует их в общении со своими сложными контрагентами и расскажет о результатах Петровскому.
Короткая, но содержательная сессия рефлексии и обратной связи превратила обычный эпизод организационной жизни в результативный коучинг, который помог сотруднику с лидерским потенциалом овладеть важнейшим для нее навыком. Естественно, ситуационный коучинг может принимать и другие формы – совместная работа руководителя и подчиненного, наблюдение первого за работой второго и обратная связь в режиме реального времени, специальные задания для сотрудника. Однако коучингом такой опыт станет только при условии совместного обсуждения руководителем и сотрудником происходящего, выработки плана конкретных действий и его реализации, ведь коучинг – это диалог, итогом которого становится повышение результативности хотя бы одного из его участников.
