• Всего 6 % членов совета директоров имеют техническое образование.
• СЕО с опытом работы в области технологий и техническим образованием был только у 3 % банков.
• В совете директоров 43 % банков вообще нет людей, имевших дело с технологиями.
• В 30 % банков лишь один человек в совете директоров получил техническое образование.
• 12,1 % членов совета директоров в банках США и Канады имеют опыт работы в области технологий; в европейских банках этот показатель составляет 5,1 %, а в азиатских – 5 %.
• Хотя в советах директоров американских и британских банков процент людей с техническим образованием выше, чем в других странах, эти цифры все равно низки: 16 и 14 % соответственно.
Банками руководят банкиры, хотя многие банки и пытаются стать цифровыми организациями, иногда даже финтех-компаниями. В данном случае это фатальный недостаток. Во главе большинства финтех-компаний, которые я знаю, стоят технические специалисты и банкиры, а также поддерживается оптимальное сочетание молодых и ярких экспертов в технических вопросах и опытных финансистов.
Вот почему интересно наблюдать, как крупнейшие банки постепенно меняют состав своих советов директоров, стремясь соответствовать вызовам сегодняшнего дня. Тем не менее, представляя себе совет директоров банка, я вижу множество пожилых мужчин в костюмах. И это правда, там действительно много пожилых мужчин в деловых костюмах, что и подтверждают результаты исследований. Если лидеры банка представлены группой пожилых мужчин в костюмах, как они могут понять потребности миллениалов и женщин? Если в руководстве нет людей с технологическим видением, как банкам конкурировать с финтех-компаниями, где такие люди есть? Если топ-менеджеры банка не понимают разницы между блокчейном и распределенным реестром, как они разберутся, во что инвестировать?
Банк «шагнет в пропасть», если не обновит совет директоров, добившись пропорции 50 % финансистов и 50 % технических специалистов. Именно это наблюдается в руководстве финтех-компаний. Думая о совете директоров такой организации, я скорее представляю потрясающую команду самых разных молодых людей, проницательных энтузиастов. Да, там будут присутствовать и опытные старички, но совет директоров будет сбалансирован. Причем в таком коллективе царит стремление изменить мир, а не затормозить его.
Итак, в ближайшие 10 лет я ожидаю увидеть, как трансформируется совет директоров традиционного банка. Там по-прежнему будут седые аксакалы, при этом появится и молодежь; финансовая проницательность будет сочетаться с технологическим видением.
Где цифровое видение банков?
Интересно наблюдать за тем, как все больше банков обзаводятся руководителями по дигитализации. Я то и дело встречаюсь с такими людьми. «Я отвечаю за дигитализацию розничного банкинга для физических лиц», «Я отвечаю за дигитализацию розничного банкинга для малого бизнеса», «Я отвечаю за дигитализацию инвестиционного банка», «Я отвечаю за дигитализацию операционного обслуживания в нашем банке», «Я отвечаю за дигитализацию нашего коммерческого банка». Идея понятна. Ответственных за дигитализацию все больше, но кто из них главный?
Зачастую они подчиняются директору по продукту или руководителю одного из направлений банковской деятельности, который отвечает за розничный или инвестиционный банкинг, управление частным капиталом или платежи. Как правило, координации между ними нет никакой. Обычно перед директорами по цифровизации ставят задачу создать цифровой проект либо навесить цифровой клиентский интерфейс на аналоговую чушку.
Знаю, здесь я выражаюсь грубо, просто я вновь возвращаю вас к проблеме лидерства. Во главе банков стоят банкиры, и это проблема. В топ-менеджменте большинства банков нет ни одного инженера. Поэтому руководство таких банков считает, что цифровизация – это проект. В каждом бизнес-направлении создается свой цифровой проект, назначается руководитель и перед ним ставится задача по цифровому реформированию. Этот человек собирает команду, получает бюджет, а как только работа по дигитализации завершается, он получает повышение – но все возвращается на круги своя. Это не имеет никакого отношения к дигитализации и является не чем иным, как латанием дыр.
Дигитализация требует переосмыслить банк в реалиях эпохи интернета. Она меняет бизнес-модель и корпоративную культуру банка, которые теперь выстраиваются на основе цифровых платформ. Она требует заново представить, как мы будем оказывать финансовые услуги с использованием высоких технологий.
Банкиры видят ситуацию ровно наоборот. Они размышляют, как применить финансы к технологии, а не как применить технологию к финансам. Я много раз затрагивал эту тему, но, кажется, меня не слышат, и это удручает. Не слышат потому, что руководители банков разбираются в рисках, государственном регулировании, соответствии требованиям, бухгалтерии, проводках и деньгах, но не понимают в технологиях.
Как можно перестроить банк в технологическом ключе, если в топ-менеджменте никто не разбирается в технологиях?
Это принципиальный вопрос, именно поэтому имеется множество отвечающих за дигитализацию, а лидера в этой области как не было, так и нет. Таким должен быть СЕО банка или как минимум член совета директоров. Я спрашиваю руководителей по дигитализации, кому они подчиняются, и мне чаще всего отвечают: операционному директору или IT-директору. Опять же в данном случае банки недооценивают потребность в цифровой трансформации и лидере-реформаторе. Директор по дигитализации должен быть единственным топ-менеджером, напрямую подотчетным СЕО, или даже самим СЕО, если компания всерьез рассчитывает на успех цифровой трансформации.
Топ-менеджмент должен как минимум на четверть состоять из людей, сделавших карьеру в сфере цифровых технологий. Сегодня в высшем руководстве почти 80 % банков нет ни одного профессионала такого уровня. Это путь к катастрофе, особенно с учетом того, что в запасе у банков не более пяти лет для структурной трансформации.
Встречаясь с руководителями, ответственными за дигитализацию, я обычно сочувствую им, поскольку понимаю, под каким давлением они находятся. Большинство из них крайне обеспокоено тем фактом, что дигитализацию рассматривают как проект, а не как программу преобразований. Их также удручает, что этот процесс скорее делегируется, чем проводится самостоятельно. Что же делать?
Если управленческая команда банка остается прежней, а сотрудник искренне верит, что будущее за цифровыми технологиями, ему придется покинуть банк и найти компанию, где разделяют его точку зрения. Это могут быть банки или стартапы, которыми руководят технические специалисты. Цифровое видение не возникнет там, где нет лидеров, понимающих дигитализацию. Большинство топ-менеджеров в банках стараются не менять АБС, поскольку не имеют общего видения, понимания или стимула принимать жесткие решения. Пока земля у них под ногами не горит, от них можно уклониться. Большинству IT-директоров не до того, чтобы разъяснять руководству подобные вещи; они отвечают за то, чтобы банк продолжал функционировать (80 % бюджета тратится ровно на это). Поэтому кто станет формировать в банке представления о цифровых технологиях, если в совете директоров одни банкиры и некому им возразить? Никто.
