Безоса постоянно критикуют за то, что он отдает приоритет долгосрочным проектам, а не краткосрочным прибылям, но стоимость акций компании Amazon показывает, что стратегия Безоса работает. Акции Amazon выросли на 400 % после пятитысячного пика Nasdaq и больше чем на 19 000 % (!) после того, как в 1997 году компания стала публичной. В ответ на упреки Безос как-то заметил:
«В долгосрочной перспективе интересы клиентов и акционеров совпадают. В краткосрочной – далеко не всегда».
Инвесторы объясняют успех Безоса разными факторами, в том числе его психологической готовностью к неудачам и провалам. Безос потратил сотни миллионов долларов на неудачные идеи, такие как, например, попытка Amazon продавать детские игрушки. В чем Безос бесспорно хорош, так в это том, что он умеет сохранять главное главным и постоянно занимается повышением удовлетворенности потребителей, улучшением опыта их взаимодействия с Amazon. Сам Безос так сформулировал правила, по которым живет его компания: в основе Amazon лежат три идеи, которые позволили компании добиться успеха. Ставьте клиента на первое место, изобретайте и будьте терпеливыми. Что значит быть терпеливым, Джефф Безос знает очень хорошо. Вот как он описывает свой тернистый путь в бизнесе:
«Если вы недостаточно упрямы, то откажетесь от эксперимента очень быстро. Если вы недостаточно гибки, то продолжите биться головой об стену, но не найдете другого пути решения проблемы… Провал является неотъемлемой частью попытки изобрести что-либо. Две эти вещи не могут идти отдельно друг от друга. Мы понимаем и верим, что лучше ошибиться, потому что рано или поздно вы окажетесь правыми. Это означает, что наши провалы малы по своему размеру (как и большинство экспериментов). Лучше мы дважды ошибемся, чтобы в итоге выпустить лучший сервис для наших клиентов» (Р. Саундерс).
Безос – магнит для творческих людей. Он создал корпоративную культуру, открытую для любой идеи, и именно это помогает его компании постоянно предлагать новые сервисы и улучшения для клиентов Amazon.
Только при помощи экспериментов и новых смелых решений можно не бояться, что компания потеряет позиции на рынке и станет попросту устаревшей. Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо делать и в хорошие времена, и в плохие – такова главная мысль недавнего интервью Джеффа Безоса изданию Business Insider.
Вот еще одна характерная для Джеффа Безоса черта, которую вы сможете найти в книге Бена Касночи и Рида Хоффмана. Она отлично характеризует Безоса как гениального визионера. Каждый раз он завершает ежегодное письмо к акционерам одной и той же фразой – той же, что и самое первое письмо 1997 года. Эта фраза звучит так:
«Сегодня мы все находимся в самом начале развития интернета и Amazon.com. Мы остаемся оптимистами, но нам нужно постоянно идти вперед и не терять бдительности».
Другими словами, Amazon все время развивается: у нее каждый день как первый. И этот день предоставляет возможность ее сотрудникам научиться чему-то новому, сделать что-то по-новому, дает стимул что-то поменять к лучшему как в профессиональной сфере, так и в обычной жизни.
Как и Безос, владелец сети кофеен Starbucks Говард Шульц сконцентрирован на улучшении удовлетворенности своих клиентов. Он лично наведывается в кофейни конкурентов, также как делал это, когда начинал свой бизнес, чтобы подсмотреть, что и как они предлагают своим клиентам, чтобы при необходимости внедрить увиденное в своей империи, состоящей из более чем 22 000 кофеен. Шульц считает, что те, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строят прочные и долгоживущие компании и вдохновляют других на достижение величайших высот. Он уверен, что никто никогда и ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И только очень немногим из тех, кто придерживался проверенных идей в проверенных областях, удалось по-настоящему преуспеть.
Когда-то для его сольного проекта Говарду понадобилось чуть менее 2 млн долларов. Вспоминая позже о том времени, он отметил, что целый год потратил на попытки собрать средства. Он встретился с 242 инвесторами, и 217 из них ответили отказом. Самым обидным и унизительным для него было слышать, что его идея не достойна инвестирования…
В итоге часть суммы ему одолжили первые владельцы Starbucks, поскольку Говард работал у них наемным менеджером и помог компании открыть три новых магазина. Остальные деньги он занял в банке. В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В течение двух лет Шульц упорно работал, открывая кофейни Il Giornale, пока компания не стала успешной.
Летом 1987 года Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свой бизнес и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. Шульц отправился к новым кредиторам и уговорил их на новую ссуду, причем одним из первых инвесторов Starbucks стал основатель Microsoft Билл Гейтс. Так Говард Шульц стал единоличным владельцем и управляющим Starbucks. Что же пообещал Говард своим кредиторам, которые вложили в его новое предприятие 4 млн долларов? Шульц обещал, что за предстоящих пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. На деле к 1992 году он смог открыть значительно больше точек продаж, чем запланировал.
Его стратегия выглядела для большинства конкурентов совершенно «безумной». Ведь он захотел перевернуть сознание американцев! Дело в том, что в 1960-е годы в США разразилась конкурентная война. Крупные кофейные бренды стали конкурировать исключительно по цене. Для сокращения затрат в банки с так называемым кофе добавляли более дешевые зерна. Кроме того, жертвуя вкусом, добавляли консерванты, чтобы банки с кофе дольше стояли на полках супермаркетов. Постепенно, но неумолимо, год за годом качество баночного кофе ухудшалось. Его истинный вкус воспевали только рекламные ролики. До середины 1980-х годов хорошие кофейные заведения существовали лишь в нескольких крупных американских городах.
Шульц решил «бить» своих конкурентов одновременно количеством, качеством и массовой рекламой. Из нее американцы вдруг узнали, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks не просто приятно, но и романтично. Реклама была сделана отлично – хорошо запоминалась, внушая приятную мысль о чашечке ароматного напитка. И что же сделал Шульц? Ведь рекламы хватало и до него! Глава компании Starbucks просто позаботился о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью!
Говард Шульц смог привить привычку к нестандартным решениям и членам своей команды. Интересно рассказывает об истории одного из интересных проектов другой топ-менеджер компании – Говард Бехар.
Совместно с Pepsico в компании задумали создать новый продукт – газированный кофейный напиток. Название его было «Мазагран», поскольку придумали его во французском Иностранном легионе. Но, несмотря на великолепный кофейный вкус и на то, что некоторые из сотрудников находили фантастически прекрасным мазагран с мороженым, – клиенты его не одобрили. Однако провал не остудил желание экспериментировать и находить нестандартные решения. Бутылку мазаграна поместили в плексигласовую демонстрационную коробку как напоминание о том, что на ошибках учатся. А в бутылки стали разливать фрапучино – охлажденный кофейный напиток. Сегодня продажи бутылочного фрапучино – бизнес на миллиард с лишним долларов. В компании приводят этот пример, когда хотят подчеркнуть, как важна настойчивость. Ведь они могли отказаться от всей затеи, решив, что бутылочные напитки – не дело Starbucks. Причин хватало – не тот партнер, не тот рынок, не та связь с клиентами и т. п.
