Причина была проста. Все остальные команды использовали логичное, стимулирующее послание: если вы присоединитесь к нам в этом проекте, то сможете заработать деньги. Этот сигнал выглядит мотивирующим, но в действительности он не поощряет сотрудничество – скорее наоборот. Если вы расскажете другим людям о поиске, то немного уменьшите свои шансы на выигрыш приза. (Деньги получит тот, кто найдет шар.) Эти команды требовали от участников уязвимости, но сами оставались неуязвимыми.
Команда из МТИ, наоборот, подала сигнал о своей уязвимости, обещая вознаграждение всем, кто связан с успешной локализацией красных шаров. Затем она дала людям возможность создавать сети уязвимости, обращаясь к друзьям и предлагая им привлечь их друзей. Команда не диктовала, что должны делать участники проекта или как это делать, не выдавала конкретных заданий, не указывала, какие использовать методы. Она просто предоставляла ссылку и позволяла людям действовать так, как они пожелают. Выяснилось, что у них появилось желание связаться с множеством других людей. Каждое приглашение создавало еще одну петлю уязвимости, которая стимулировала сотрудничество: эй, я участвую в этом безумном проекте по охоте за воздушными шарами, и мне нужна ваша помощь.
Другими словами, для сотрудничества важно не то, скольких людей привлекли и насколько хороша технология поиска, – дело вообще не в личностях. Главное – насколько эффективно люди создавали взаимоотношения общего риска. Задача о десяти красных шарах – это не соревнование технологий. Подобно всем усилиям, направленным на формирование сотрудничества, это было состязание в способности делиться уязвимостью.
История с десятью воздушными шарами кажется нам удивительной, потому что большинство считает уязвимость состоянием, которое нужно скрывать. Но наука доказала, что, если речь идет о сотрудничестве, уязвимость – это не риск, а психологическая необходимость.
«Зачем, в сущности, нужны группы? – спрашивает Полцер. – Идея в том, что мы можем объединить наши силы и использовать навыки, дополняя друг друга. Уязвимость устраняет статику и позволяет работать вместе, не волнуясь и не испытывая сомнений. Она позволяет действовать как единое целое».
Поговорив с Полцером и другими учеными, изучающими доверие, я начал замечать петли уязвимости и в других местах, которые посещал. Иногда это были едва заметные, быстрые взаимодействия. Тренер профессиональной бейсбольной команды открыл сезон обращенной к игрокам речью, в которой прозвучали следующие слова: «Я так волновался из-за сегодняшнего выступления», – и игроки отреагировали сочувственными улыбками, они тоже волновались. Иногда эти петли принимают форму физических объектов вроде «Стены неудач» в Dun & Bradstreet Credibility Corporation, доске объявлений, где люди могли рассказывать о своих неудачах.
Иногда петли уязвимости входили в привычку кажущихся неуязвимыми лидеров; ярким примером может служить склонность основателя Apple Стива Джобса начинать разговор фразой: «Вот дурацкая идея». («Иногда так и было, – вспоминает Джонатан Айв, главный директор по дизайну компании Apple. – Действительно дурацкая. А иногда просто ужасная».) Все петли были разными, но подчинялись одной глубокой закономерности: признание ограничений, ясное осознание коллективного характера действий. Посылаемый сигнал тоже был одинаковым: для вас здесь есть роль. Вы мне нужны.
«Вот почему хорошие команды способны на такие достижения, – говорит Дестено. – Непрерывный поток уязвимости дает им гораздо более разнообразную и точную оценку их надежности, а также сплачивает их, чтобы они могли и дальше рисковать. Уязвимость воспроизводит себя».
Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом: обмен уязвимостью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения доверия и сотрудничества. Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм командной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.
Если выразиться конкретнее, то идея о петлях уязвимости полезна потому, что помогает выявить связи между, казалось бы, совсем разными мирами. Например, почему успешны некоторые комедийные труппы? Как организована одна из самых известных в мире банд похитителей бриллиантов? И связана ли переноска тяжелого бревна с созданием одного из лучших в мире отрядов спецназа?
9
Мастера сотрудничества
Машина доверия Дрейпера Кауфмана
Одна из отличительных характеристик спецназа ВМС США – сочетание быстроты и способности к адаптации. Они могут в полном молчании отлично ориентироваться на сложной и опасной местности. Это одна из причин, почему морскому спецназу поручают такие операции, как устранение Усамы бен Ладена, спасение капитана корабля «Маерск Алабама» Ричарда Филлипса, а также тысячи других, не таких известных, но не менее опасных миссий. Спецназовцы называют это сочетание навыков «игрой в уличный баскетбол». Как и любая хорошая уличная команда, они не нуждаются в словах и не следуют заранее разработанному плану; они просто играют.
«Однажды мы проводили совместную операцию с рейнджерами, – рассказывал мне бывший командир 6-го отряда спецназа ВМС (он имел в виду армейский спецназ). – Мы с командиром рейнджеров сидели рядом [на ближайшей базе] и наблюдали за ходом операции [по видео, передаваемому с дрона]. Командир рейнджеров все время поддерживал радиосвязь со своими парнями. Он говорил, отдавал приказы: “Делайте то, ищите это”. Он вел себя как тренер на бровке поля. В какой-то момент командир заметил, что я молчу, и с недоумением посмотрел на меня. Как будто хотел спросить: «Почему ты не говоришь своим парням, что делать?» Это было удивительно. Наши парни и их парни делали одно дело. Он не умолкал ни на секунду, а мы не произнесли ни слова. Но дело в том, что нам это было не нужно. Я знал, что мои парни сами решат все проблемы».
Среди военных бытует несколько теорий, почему морской спецназ так хорош в «уличном баскетболе». Одни указывают на строгую программу отбора, эту крутую лестницу психологических, эмоциональных и физических испытаний, выдерживают которые лишь немногие. Другие говорят о качестве людей в подразделении, о неустанном стремлении к самосовершенствованию.
Все эти предположения имеют смысл, но одних этих факторов недостаточно. Например, отбор в армейский спецназ «Дельта» не менее, а даже более суров. (Отсеиваются 95 % кандидатов, тогда как у морского спецназа – 67 %.) Другие отряды специального назначения также привлекают лучших людей и уделяют много внимания самосовершенствованию. Почему же морской спецназ славится своей командной работой? В поисках ответа на этот вопрос вы обязательно столкнетесь с историей худого, близорукого и необыкновенно упрямого, признанного непригодным к службе на флоте Дрейпера Кауфмана.
Кауфман родился в 1911 г. и был единственным сыном легендарного адмирала Джеймса Кауфмана. Он был, как выразились бы современные психологи, одержим духом противоречия. Он очень хорошо понимал, что от него хотят, и поступал наоборот. В пять лет, когда его ругали за то, что он слишком поздно гулял на улице, он сказал матери: «Давай быстрее отшлепай меня, и я пойду назад, играть». В 1933 г. Кауфман окончил Академию ВМС, но учился средне, и отец постоянно упрекал его в лени. Плохое зрение помешало ему пройти комиссию и получить офицерское звание, и он тут же уволился со службы и устроился на работу в судоходную компанию.
