В итоге Inbound прошел успешно. Джулия прилетала, великолепно выступила, понравившись всем. Я модерирую панельную дискуссию с несколькими членами совета директоров HubSpot, поблагодарившими меня по окончании за превосходную работу. Я почувствовал себя искупленным.
Через неделю после Inbound, когда все вернулись в офис, я подошел к столу Троцкого и предложил сходить за кофе и обсудить, как все прошло.
– Мой календарь онлайн, – огрызнулся он. – Найди подходящее время и пришли мне уведомление».
В назначенную дату и время мы собрались сходить в Starbucks, но в итоге долго прогуливались по набережной небольшого канала возле офиса. Троцкий говорил мне, что несчастлив в HubSpot. Череп нещадно трахал ему мозги. IPO, кажется, будет обломным. Он взялся за эту работу только потому, что хотел сорвать куш на бирже. Он слышал, что HubSpot пытается назначить цену за акции в интервале между 19 и 21 долларами. Это выше страйк-цены на опционы, имеющиеся у нас обоих, – 13 долларов. Но Троцкий говорил, что этого недостаточно.
– Смысл мне здесь оставаться есть только в том случае, если цена на акцию возрастет до 40 долларов, – пробурчал он.
Мы пошли в Starbucks и взяли кофе. Затем вернулись в HubSpot и расположились на диванах в вестибюле первого этажа.
Наконец я задал вопрос – почему он так злится на меня.
– Очевидно, что-то произошло, но непонятно что. Если я где-то тебя рассердил, то хочу об этом знать, чтобы попросить прощения и все исправить.
Я надеялся, он немного смягчится и вспомнит, что мы были друзьями. Но, к сожалению, этого не произошло. Троцкий стоял на своем. Он ответил, что до сих пор зол на меня, что я дерьмово работаю и настрой у меня дерьмовый. Я не показываю свой командный дух в достаточной степени и в той же степени не уважаю его.
– Я тут единственный, кому не плевать на тебя, – говорил он, едва не дымясь. – Не думаю, что ты это осознаешь, но я – единственная причина, по которой ты все еще здесь работаешь. Если бы не я, тебя бы давно уволили.
– Как они меня уволят? – спросил я. – Уволят за что?
– Они назовут это неудавшимся экспериментом. Они наняли журналиста, но тот не прижился.
– Господи! Так Череп хочет меня уволить?
– Ты не выказываешь ни благодарности, ни уважения. Я из кожи лез, чтобы спасти тебя. Снова и снова я пытался поддержать тебя. Я хотел помочь. Но, честно говоря, сейчас я меньше всего настроен идти тебе навстречу. Вот в чем правда.
Он поднялся. Я тоже. Мы подошли к лифту и в неловком молчании поднялись на четвертый этаж, обратно, на свои рабочие места.
Я написал своей подруге, руководителю высшего звена, чтобы сообщить, что ее предложение насчет кофе сработало, но совсем не так, как я надеялся.
Выходит, война с Троцким только начинается. С этого момента он будет искать все возможные предлоги, чтобы указать мне на промахи. Однажды я назначил гендиректору одной местной технологической компании встречу за обедом, парню, которого посчитал подходящей фигурой для подкаста. Чтобы успеть на обед, мне пришлось пропустить собрание отдела маркетинга, но что из того? Череп проводил эти собрания каждый понедельник. Они необязательны для посещения. Туда являлись всего человек шестьдесят, хотя это и был хороший способ узнать, что нового в отделе. Это собрание часто пропускали.
Однако после нашей встречи я получил злой имейл от Троцкого, требующего объяснить, почему меня не было на собрании отдела. Я напомнил ему, что был на обеде с одним гендиректором и известил об этом заранее.
В ответ мне пришло сердитое, аргументированное обвинение в том, что я остаюсь безучастным к делам фирмы и не демонстрирую в должном объеме преданность своей команде. Я прислал ему список поступков, которые я совершил для того, чтобы наладить отношения с коллегами за первую неделю после своего возвращения. Он ответил, что не принимает мои оправдания и предлагает тезисно, по каждому пункту, предоставить контрдоказательства.
Теперь, когда мы затронули тему преданности, у него появились ко мне и другие вопросы. Сколько секций Inbound я посетил? Он не помнит, чтобы видел меня там. Я выслал ему список панельных дискуссий, на которых присутствовал, и людей, с которыми разговаривал, в числе которых были несколько членов совета директоров HubSpot и инвесторов, одним из них была Лорри Норрингтон; она поблагодарила меня за хорошую работу в качестве модератора панельной дискуссии, на которой она была. Я сообщил ему имена каждого сотрудника HubSpot, с которыми я пил кофе или обедал в попытках реинтегрировать себя в компанию.
Хорошо, не унимался Троцкий. Но это не все. Почему я удалял все упоминания о HubSpot из своих профилей на Twitter и Facebook, когда был в Лос-Анджелесе? Почему я все еще не вернул слово HubSpot обратно в свои профили? Почему я пропустил афтерпати в четверг вечером после Inbound? Мне что, не нравится общаться со своими коллегами?
Я объяснил ему, что не пью и не люблю посещать вечеринки, где люди слишком много пьют. А еще у меня два маленьких ребенка, я только что провел часть лета вдали от них, и если у меня будет выбор – провести вечер дома с семьей или пойти на вечеринку со спиртным в компании двадцатидвухлетних, то я, скорее всего, выберу семью. А это что, в самом деле проблема?
О да! Все эти мелочи, бубнил Троцкий, рисуют образ сотрудника, которому попросту наплевать на компанию. Каждая такая мелочь углубляет пропасть между тобой и другими работниками.
«Налицо регресс», – заявлял он.
Я еще надеялся на возвращение того, старого Троцкого, ждал, что он рассмеется и скажет: «Черт, старина, я ж шучу! Боже мой, видел бы ты свое лицо!» Если такого не произойдет, я надеялся, что он по крайней мере отведет меня в сторону и скажет: «Слушай, мне пришло распоряжение сверху, что нужно прессовать тебя по полной, чтобы ты ушел. Я не хочу этого делать, но работа есть работа, так что я должен этим заниматься. Я знаю, это отстой, извини».
Но ничего такого не произошло. Видимо, Троцкий на самом деле искренне верил в свои слова. Никогда в жизни от меня не отворачивались с таким цинизмом.
Ушаты помоев продолжали на меня литься, когда я приступил к своей новой секретарской работе над подкастом. Все, что я делал, было плохо. Троцкий, видите ли, хотел знать мой маркетинговый план. Мой маркетинговый план состоял в том, чтобы сделать отличный подкаст, который со временем привлечет аудиторию. Нет! Мы же маркетологи! Мы должны заниматься маркетингом! Нам нужно создать рассылку и отправлять спам тысячам людей, заставляя их кликать на ссылку и подписываться на подкаст. Если этим займется достаточное количество людей, мы сможем заставить Apple думать, что у нас есть огромная аудитория, и Apple поместят наш подкаст в свой топ.
Показатели: нам они необходимы! Сколько слушателей будет у нас через шесть месяцев, а через год? В какие списки попадет подкаст на iTunes Store? Как скоро мы попадем в топ-10? В какой момент я смогу определенно сказать, что этот подкаст станет номером один среди бизнес-подкастов в мире? Есть предполагаемые показатели, которые мне необходимо было установить, и как только я это сделаю, мне требовалось их достичь, а то хуже будет!
