– Потому что я не люблю говорить с людьми и с вами не буду, – ответил клиент и бросил трубку.
Работа с Розеном меня утомила. В 1997 году я продал свою долю в Ticketmaster компании Барри Диллера Home Shopping Network, получив взамен долю в USA Networks, Inc. Эти акции я продал в 2002 году, удвоив первоначальный вклад. Барри поделил компанию с Фредом, и вскоре Ticketmaster 90 % билетов продавала в сети.
Примерно в то время, когда я покупал Ticketmaster, я искал ответ на центральный вопрос «Соединенного мира»: какой контент люди захотят найти в широкополосной сети? Чтобы ответить, я основал новую фирму – Starwave, новое интернет-издательство – и нанял энергичного президента, бывшего менеджера Microsoft, Майка Слейда. Мы обсудили несколько возможных рынков. Оба мы были страстными болельщиками, и первая наша идея оказалась, пожалуй, лучшей: создать самый полный в мире источник спортивной информации.
Спорт по сути своей – информация, естественный источник сырья для компьютерных программ. Огромная часть населения ежедневно ищет эту информацию. Мы с Майком хотели предоставлять более полные отчеты, чем можно было найти в Seattle Times, где в спортивном разделе едва помещался итоговый счет матчей. Мы хотели давать информацию иннинг за иннингом, а лучше – подача за подачей. А главное – мы хотели статистику, море статистики; и чтобы человек мог ее сортировать, как захочет.
Существовавшие интернет-службы просто вываливали спортивные сообщения Associated Press, а значит, их было несложно победить. Попытав счастья с парой конкурентов AOL, которые протянули недолго, мы решили сотрудничать с каким-нибудь узнаваемым спортивным брендом и публиковаться прямо в Интернете. Сеть еще не была заполнена, и страницы загружались убийственно медленно; работники Майка создавали сайт для инфраструктуры, которой еще не существовало. Но наша стратегия оказалась правильной. Независимый сайт со ссылками на множество других мог предоставить больше интересной информации, чем замкнутый. И, как мы обнаружили, приносил больше денег.
Со Sports Illustrated у нас не вышло, но нас тепло приняли в ESPN, новой телесети, принадлежавшей компании Cap Cities. После успеха получасовой передачи SportsCenter руководство ESPN очень хотело выйти в онлайновый режим. Пятилетний лицензионный договор был подписан в 1995 году: Starwave создает оригинальный контент и поддерживает сайт. ESPN предоставляет эфирные мощности для продвижения сайта, раз в полчаса давая рекламу с адресом. Доходы делятся между нами.
Мы запустили сайт весной; SportsZone предложил новый принцип освещения спортивных событий. Он соединял газетную оперативность с журнальной глубиной анализа, непосредственность телевидения с возможностями реального времени Интернета. Сайт открылся во время «Финала четырех» Студенческой ассоциации, который в том году проходил в Сиэтле, и у нас появилась возможность вставить первый в Интернете спортивный видеоклип: Брайант Ривз разбивает вдребезги баскетбольный щит во время разминки на «Кингдом». Клип получился размером с почтовую марку и не шел без высокоскоростного соединения, но все равно произвел фурор.
Сайт SportsZone впервые предложил статистику игр в реальном времени (во время игр НБА счет обновлялся трижды за четверть, такого раньше не бывало). Мы первые организовали информацию от новостных агентств в интерактивную иерархию (спорт/бейсбол/клубы/Джаентс/Барри Бондс), первые предложили интерактивные базы данных спортивной статистики. Мы организовывали игры, онлайн-опросы, спортивные чаты. Ко Дню труда мы добавили к бесплатному «фасаду» SportsZone платный закрытый раздел; стало ясно, что сильный контент может привлечь рекламодателей и подписчиков.
Мы быстро сформировали обширную базу контента: 60 000 текстовых страниц, 6000 фотографий, 2500 аудиозаписей, 1000 видеоклипов. SportsZone стал крупнейшим в мире сайтом спортивных новостей. Но в 1995 году лишь у 7 % семей в Америке был доступ в Интернет, и по большей части через модем. Слабое соединение делало наш сайт слишком медленным. Мы предложили лучший продукт своего рода, но как отреагирует публика?
К счастью, мы не учли размеров рынка «бездельников на работе». Человеку вряд ли удобно шуршать газетой за рабочим столом, но он может урвать две минутки, чтобы взглянуть на экран компьютера: как там его команда? Трафик SportsZone резко возрастал утром в понедельник, когда молодые люди с помощью офисных сетей Ethernet жадно глотали результаты воскресных матчей и отчеты. Следующий наплыв приходился на полдень, к началу обеденного перерыва, и еще один – на пять вечера, когда народ собирался идти домой. К середине 1996-го насчитывалось около 7,5 миллиона посещений в день; доходило до 12 миллионов – во время летних Олимпийских игр в Атланте. Основу нашей клиентской базы составляли состоятельные мужчины до тридцати пяти лет. SportsZone не просто изменил формат представления спортивных новостей. Он задал стандарт для коммерческих, контент-ориентированных сайтов.
Ободренная успехом, Starwave создала спонсируемые сайты для NBA, NFL и NASCAR и обратилась к индустрии развлечений.
Еще один сайт Starwave – Outside Online – опубликовал рассказ Джона Кракауэра об Эвересте – позже он стал книгой-бестселлером «В разреженный воздух». New York Times перепечатала историю, сославшись на Outside Online – один из первых случаев использования Интернета как средства массовой информации в реальном времени.
В 1988 году, незадолго до окончания действия нашего лицензионного контракта, я продал свою долю в Starwave за 350 миллионов долларов новому хозяину ESPN – компании Disney. Наследник SportsZone, известный сегодня как ESPN.com, по-прежнему является ведущим спортивным сайтом.
Мне никогда не забыть, как я прикоснулся к будущему в лаборатории Xerox PARC – преемнике тех, кто изобрел электролампу, фонограф и транзистор. К началу 90-х стало ясно, что в цифровых технологиях необходимо нечто подобное. Большая часть исследовательских центров занята краткосрочным развитием, ориентируется на прибыль текущего года. Кто посмотрит дальше и запустит новую волну открытий?
В 1992 году я основал корпорацию IInterval Research в Пало-Альто, Калифорния, совсем рядом с PARC. Управлять корпорацией я нанял Дэвида Лиддла, бывшего сотрудника PARC, возглавлявшего работы по созданию компьютера Xerox Star, коммерческой версии Alto. Представляя IInterval, я отметил:
«Сразу за горизонтом нас ждет много интересных технологий, но они не готовы к типичному двухлетнему продуктовому циклу… Дэвид и я видим в будущем компьютера то, чего сегодня нет и в помине. Мы хотим, чтобы IInterval реализовал эти видения».
IInterval задумывался как коммерческое предприятие исследовательского направления, которое журнал Wired назовет впоследствии «необычным гибридом промышленно-исследовательской лаборатории и венчурного фонда». Или, как выразился Лиддл, «PARC без Xerox». IInterval должен был разрабатывать приложения нового поколения. Но, в отличие от PARC, инновации должны были выливаться в новые лицензированные продукты или приводить к созданию новых компаний. Планировалось выйти на самоокупаемость через десять лет.
