Невозможно себе представить влияние всего этого на наше сознание, да и само сознание будет, по всей видимости, сильно трансформировано – человек будет интегрирован в сеть. Как это повлияет на бизнес, как это повлияет на экономику, на человека в отдельности и на общество в целом? Ни у кого нет ответов на эти вопросы.
Но ясно, что современные дети не такие, как мы, – это совершенно новое, другое поколение, и его нужно внимательно изучать, чтобы соответствовать его ожиданиям. Наши дети участвуют в голосовых чатах, в которых одновременно присутствуют сотни человек. Это многоголосие не мешает им различать и улавливать отдельные интересные им темы. Они занимаются математикой, одновременно слушая музыку в одном наушнике и разговаривая с друзьями в другом, и это не мешает им отлично справляться с заданиями. Их мозг имеет другую пластичность и по-другому натренирован. Они разбираются в новых гаджетах в мгновение ока.
Также дети этого поколения очень нелояльны к брендам, они мгновенно принимают решение о том, хороший это продукт или не очень, и не дают этому продукту второго шанса.
Компании должны готовиться к приходу этого нового поколения и в качестве сотрудников, и в качестве клиентов.
«Цифровая революция» в действительности является «сетевой революцией», или «революцией связей». Не только люди во всем мире имеют всё больше возможностей для контактов. К ним теперь присоединяются всевозможные устройства. Человеческие сети и «Интернет вещей» сливаются, чтобы обеспечить «Интернет всех и вся». Внутри этого массово взаимосвязанного мира люди и устройства выполняют все виды транзакций, в том числе и бизнес-операции.
В чем роль цифровых технологий как таковых? Они позволяют обрабатывать эти транзакции в огромных объемах и при очень низких затратах. Это открывает все новые рынки – те, на которые не обращают внимания традиционные игроки, рынки «с длинным хвостом».
На большинстве рынков клиенты радикально различаются тем, сколько они тратят. Есть тяжелые и легкие пользователи, первые из них немногочисленны, но обычно обеспечивают большую часть продаж
[37]. В традиционном бизнесе успешная стратегия заключалась в том, чтобы найти избранную группу клиентов, которые были бы самыми весомыми участниками, захватив «жирную голову» рынка. Эта стратегия наиболее разумна, когда затраты на каждую транзакцию высоки – при обслуживании более ценных транзакций вы увеличиваете свою норму прибыли. Однако есть проблема: каждый поставщик на рынке жаждет заполучить одних и тех же клиентов, поэтому конкуренция в «жирной» части жесткая, и весомые клиенты обычно хорошо осознают свою значимость.
На противоположной стороне распределения продаж находится «длинный хвост» – тысячи, миллионы или сотни миллионов тех, кто тратит очень мало на данный продукт. Вместе они могут представлять значительный объем, но обслуживание их – вызов в мире высоких транзакционных издержек; есть опасность потерять деньги, пытаясь обслужить очень много мелких клиентов. Когда цифровые технологии позволили снизить затраты на обработку каждой транзакции, «длинные хвосты» многих рынков открылись для прибыльного бизнеса.
Рассмотрим пример Google, который накапливает рекламные бюджеты от десятков миллионов малых предприятий со всего света и благодаря этому становится самым большим рекламоносителем в мире. Его конкуренты из традиционной рекламной индустрии тратят миллионы долларов на борьбу за бюджеты таких тяжеловесов потребительского маркетинга, как P&G, Unilever, Coca Cola, Mars и т. д. Чтобы быть успешными, им приходится создавать огромные команды дорогих менеджеров, работающих с клиентами и выполняющих их задания.
Вместо этого Google поддерживает для клиентов систему интерфейсов самообслуживания, не тратя почти ничего на клиентский сервис. Такой подход позволяет получать прибыль от объявлений с бюджетом в несколько десятков долларов. Такая модель оказывается, помимо прочего, более устойчивой к рискам ухода клиентов. Крупнейшие холдинги в мире традиционной рекламы – WPP, Interpublic, Publicis – получают около 20 % своего оборота от нескольких крупных клиентов, потеря каждого из них будет серьезным экономическим потрясением. Крупнейший клиент Google приносит ему менее 1 % оборота (несмотря на то что его бюджет зашкаливает за сто миллионов долларов), его совершенно не страшно потерять.
Сила сетевой революции ощущается во всех аспектах жизни, оказывая глубокое влияние на людей, среды обитания и рынки. Ее использование позволяет «единорогам» добиться значительного преимущества по пяти ключевым компонентам стоимости корпоративной экономики: стоимости приобретения клиентов, стоимости разработки продукта, стоимости операций, стоимости финансирования и стоимости рисков.
На протяжении всей истории индустриализации разработка и запуск продукта была одним из наиболее капиталоемких процессов. Инвесторам приходилось вкладывать много денег в проектирование и создание продукта, а затем масштабировать его до массового производства. После того, как продукт был выведен на рынок и адаптирован к нему, стоимость маркетинга (например, приобретение клиента) становилась более или менее фиксированной и стандартной в рамках одной отрасли.
Стоимость операций – второй по значимости пункт. Операционная эффективность была приоритетной задачей, поскольку стоимость труда и логистики постоянно возрастали за счет увеличения зарплат, растущей сложности цепочек поставок и расходов на выход на новые рынки. Хотя значительная часть издержек, включая труд, логистику, управление, – выглядела постоянной в каждый конкретный момент, однако фактически они были переменными и быстро росли с расширением бизнеса, часто быстрее, нежели прибыль от расширения.
Стоимость капитала, как правило, была высокой, и лишь немногие игроки имели доступ к относительно дешевому капиталу. Это было тесно связано со стоимостью риска инвесторов и почти неподъемно для новичков в отрасли. А значит, обеспечивало мощные барьеры, которые защищали прибыльные «пастбища» существующих «носорогов».
Что изменилось с развитием новой экономики? Благодаря цифровизации и автоматизации затраты на операции выравнялись и не могли быть значительно оптимизированы. Автоматизированные операции сделали большую часть затрат постоянными: цифровая платформа может обслуживать один или десять рынков в рамках примерно одного и того же бюджета. Затраты на разработку продукта и адаптацию его к рынку стали значительно ниже. Если в 2000-х годах средние сроки запуска продукта в технологической отрасли составляли три года и $ 5 миллионов долларов, то сегодня это можно сделать всего за $ 5 тысяч и один месяц. Столь впечатляющее достижение стало возможным благодаря новым подходам к разработке и макетированию новых продуктов: облачной среде, новым инструментам разработки, бесплатным компонентам с открытым исходным кодом, интерфейсам API
[38], сообществам фрилансеров-разработчиков и многим другим вещам.
