Наконец, должна быть ясность в том, как люди вносят вклад и добавляют ценность в работу друг друга. В организациях с иерархической структурой и хорошо определенными целями роли разных отделов и персонала в идеале четкие. При этом каждый уровень добавляет ценность работе, по сравнению с предыдущим. Лидер на определенной ступени привносит в общее дело существенно бо́льшую картину, чем тот, кто стоит ниже на карьерной лестнице. На самых высоких уровнях руководители имеют дело с бо́льшими промежутками времени, сложными отношениями между заинтересованными сторонами и меньшей ясностью между причиной и следствием. Поэтому с увеличением уровня в иерархии работа приобретает абстрактный характер и растут требования к системе смыслопроизводства.
Продуманная организационная иерархия позволяет эффективно управлять работой. И создает подходящую обстановку для обсуждения индивидуального развития. В результате оно не сводится к добавлению специфических навыков, а включает обзор широких моделей придания осмысленности. Это нелегкая задача. Такой подход работает лучше всего, когда у лидеров достаточно базовых знаний о развитии. Ведь им нужно понять связь между комплексностью мышления, которая требуется для выполнения работы, и возможным диапазоном форм сознания членов команды. На самых высоких уровнях сложности организация может создать разные занятия для лидеров, которые помогали бы им увеличивать комплексность разума четким и пошаговым образом. Конечно, эти шаги включали бы в себя поддержку, в которой нуждаются люди, чтобы соответствовать возрастающим требованиям своих должностей.
В организациях с сетевой или матричной структурой эти уровни менее явные. Требования к развитию проглядывают во множестве разнообразных описаний работы. Иногда они возникают в чьей-либо роли во время одного проекта и исчезают в ходе другого. Помочь людям с осознанием возрастающей сложности в рамках этих гибких организаций можно посредством трех ключевых компонентов.
Во-первых, должны быть руководители, отвечающие за потребности в развитии. Причем в их ведение попадают как навыки, которые необходимо изучить, так и трансформация в системе смыслопроизводства, которая может потребоваться для той или иной роли. Во-вторых, лидерам следует ясно представлять комплексность работы, которая выполняется по всей матрице. Они должны понимать требования той или иной роли к развитию. Представлять, какую люди получат поддержку, чтобы достичь необходимого уровня сложности мышления и вовлеченности. Например, ответить на вопросы: есть ли у них уже навыки? Должны ли старшие члены команды обучать или тренировать остальных? Призвана ли команда «подтягивать» и развивать всех своих членов, привнося в совместные обсуждения проблемы множество перспектив? В-третьих, кому-то надо соединить два первых компонента и создать область, отражающую и индивидуальный рост, и требования работы к развитию.
Но когда мы думаем о встраивании развития в структуру организации, то покидаем царство лидерства и представляем себе целые рабочие пространства, которые помогут расти всем, а не только руководителям. Если мы способны поддержать развитие лидеров в ходе выполнения работы, то, очевидно, можем сделать это для всех. Глава 8 положит начало.
Глава 8. Культивируем мудрость
Мы совершили вместе путешествие сквозь время и разные точки зрения. Рассмотрели, как другие люди придают миру осмысленность. Вспомнили, как сами понимали окружающую действительность в прошлом, и представили, каким наше мировосприятие станет в будущем. Мы изучили, как поддержать друг друга в этом путешествии при помощи тренингов, развивающих программ и ключевых привычек разума, которые способствуют росту. Рассмотрели, каким образом могут развиваться лидеры и какие изменения должны произойти в организации, чтобы этот рост стал возможным. Теперь время сделать шаг назад и подумать о себе.
Я вовсе не стремлюсь убедить вас, что теория развития взрослого человека является самой мощной идеей в мире. Или что она подходит для всех случаев, или содержит ответы на все вопросы, над которыми вы когда-либо бились. Эта теория способна предложить взгляд на порой загадочную область человеческого поведения. И ее можно использовать как точку отсчета при создании условий, которые поддержат рост — ваш и других. Но на одном я настаиваю: необходимо воспринимать развитие всерьез на протяжении жизни и создавать для взрослых возможности полностью раскрыть свой потенциал. Несомненно, мы должны начать думать о работе как о месте, где люди растут, а не только поставляют товары.
В предыдущей главе мы с Китом говорили: один из ключевых способов развития лидерства заключается в создании возможностей для руководителей выполнять свою работу и одновременно расти. Здесь я хотела бы продвинуться в этом направлении еще на шаг. Рабочее пространство должно поддерживать рост не только наших лидеров, но и всех нас. К одной главной идее я просила вас отнестись серьезно на протяжении часов, отданных ее прочтению, и лет, которые заняло ее написание. И она заключается в том, что мы, взрослые, должны думать об условиях для собственных изменений и что нужно поддерживать себя и других в этих переменах. Мы должны развивать свой человеческий потенциал, а растущая мудрость так же важна, как создание машин или доставка почты. Первый шаг — поверить, что это наша работа.
Я не настолько наивна, чтобы посчитать эту перемену незначительной. Мы привыкли думать о росте и воспитании молодежи в школе (и даже это делаем недостаточно хорошо). Хотя все больше организаций активно продвигают идею ориентации на обучение, их действия почти всегда противоречат громким заявлениям. Мы намерены развиваться, но где найти на это время? А где деньги? Вот когда мы наконец-то найдем лишние деньги и людей, у которых будет время, то используем эти ресурсы для развития. Это, вероятно, произойдет в следующем году или через пару лет.
Эта склонность откладывать развитие на завтра произрастает из двух взаимосвязанных сложностей. Во-первых, у нас есть базовое убеждение, для чего существует организация. Мы склонны считать: основная миссия компании — предоставлять то, о чем она заявляет: прибыль акционерам, еду голодающим, услуги, которые увеличивают общее благо. Это лишь некоторые из провозглашаемых целей коммерческих, общественных и государственных организаций. Но что, если все организации делают второе общее основное дело? Вдруг их задача заключается в том, чтобы увеличивать рабочие пространства, наращивать силу человеческого потенциала и создавать новые возможности для его раскрытия в мире? Что, если бы каждый бизнес преследовал цель не только соответствовать ожиданиям потребителя в плане выпуска продукции, но и развивать сотрудников? Так, чтобы у них становилось больше способностей по завершении работы по сравнению с началом?
Это приводит нас ко второй сложности, которая мешает поддерживать людей на рабочем месте. Мы считаем, что помощь в развитии сотрудникам — это издержки для организации. А значит, придется затратить ресурсы (время и деньги) на некоторые потенциальные, но часто отдаленные результаты. Я считаю, что обе эти основные трудности решаются путем изменения установки. Нужно сказать себе: «Рост наших людей — это наше основное дело, потому что он делает наш ключевой бизнес лучше. Эти факторы переплетены, и разделить их невозможно. Когда наши сотрудники развиваются, то растет и наша возможность хорошо выполнять работу».
