Если мы видим, как кто-то простаивает в ожидании или бесцельно двигается в ходе процесса, который выполняет бригада рабочих, потери устранить легко — достаточно перераспределить нагрузку и сократить рабочую силу. Однако в действительности подобные потери обычно скрыты, поэтому их бывает трудно устранить. Давайте рассмотрим несколько примеров.
На любом производстве мы часто видим людей, которые работают с опережением. Вместо того чтобы простаивать, рабочий обычно работает над следующим заданием, скрывая тем самым ожидание. Если подобная ситуация повторяется, то в конце производственной линии или между отдельными ее операциями начинают накапливаться запасы. Эти запасы надо либо куда-то переместить, либо аккуратно сложить. Если эти виды деятельности рассматривать как «работу», то скоро мы не сможем отличить потери от работы. В производственной системе Тойоты такое явление называется «потерями из-за перепроизводства». Это наш злейший враг, потому что он способствует сокрытию других потерь.
Самым важным шагом при сокращении рабочей силы является устранение перепроизводства и системы контрольных измерений. Для внедрения производственной системы Тойоты на вашем собственном предприятии у вас должно быть полное понимание того, что такое потери. Пока все источники потерь не выявлены и не уничтожены, успех останется для вас только мечтой.
Давайте посмотрим на одно из измерений. Предположим, мы имеем дело с автоматизированным станком, для работы которого необходим стандартный запас из пяти деталей. Если в запасе имеется лишь три детали, на предыдущем процессе тут же начинают производить недостающие детали, пока их количество не достигнет пяти. Когда запас достигает нужного количества, предыдущий процесс останавливает производство.
Если стандартный запас на последующем процессе сокращается на одну деталь, предыдущий процесс вновь начинает производство и отправляет деталь на последующий процесс. Когда стандартный запас на последующем процессе достигает нужного количества, производство на предыдущем процессе останавливается.
При такой системе стандартный запас постоянно поддерживается и на любом процессе совместно работают над тем, чтобы предотвратить перепроизводство. Мы называем это «системой полноценного труда».
Не устраивайте шоу
Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта.
Такт — отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции.
Он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день (поштучно). Действительный фонд времени — это время, которое тратится ежедневно на производство.
В производственной системе Тойоты мы различаем расчетную и фактическую загрузку. Под расчетной загрузкой подразумевается существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в определенный период времени. С другой стороны, фактическая загрузка относится к фактической готовности станка работать в действующих условиях, когда это необходимо. В идеале фактическая загрузка должна равняться 100 %. Чтобы добиться этого, надо постоянно поддерживать станок в хорошем состоянии и сокращать время на переналадку.
Например, фактическая загрузка автомобиля — это процент времени, в течение которого он работает без неисправностей и когда нужно водителю. В идеале она должна равняться 100 %.
Расчетная загрузка автомобиля — это количество часов в день, когда автомобиль действительно будет эксплуатироваться. Мало кто будет проводить больше времени за рулем, чем нужно. Если автомобиль находится в движении с утра до вечера без особой на то необходимости, то постоянное потребление горючего и масла увеличивает вероятность механических поломок и приводит к потерям. Таким образом, расчетная загрузка не всегда равняется 100 %.
Чтобы определить время такта, мы должны понять, как рассчитывается количество продукции, которую необходимо произвести за день. Но сначала мне бы хотелось проследить связь между количеством производимой продукции и числом работников. Если рассматривать эту взаимосвязь с точки зрения повышения эффективности, необходимо помнить, что повышение эффективности и снижение затрат — не всегда одно и то же.
Например, 10 рабочих на производственной линии производят 100 единиц продукции в день. Мы приняли меры по повышению эффективности. Теперь 10 рабочих могут произвести 120 единиц продукции в день, то есть эффективность возросла на 20 %.
Предположим, спрос растет, следовательно, производство может вырасти до 120 единиц продукции в день без дополнительных затрат людских ресурсов. Очевидно, что снижение затрат ведет к увеличению прибыли.
Теперь допустим, что спрос на рынке — а следовательно, и объем необходимой для производства продукции — упал со 100 до 90 единиц в день. Что произойдет? Если мы будем так же продолжать выпускать 120 единиц за счет роста эффективности, то у нас будут оставаться невостребованными от 20 до 30 единиц ежедневно. Это увеличит материальные и трудовые затраты и создаст серьезную проблему излишних запасов.
Как можно в этом случае повысить эффективность производства, по-прежнему снижая затраты?
Решение проблемы — в оптимизации процесса, когда необходимые 100 единиц продукции будут производить ежедневно уже восемь рабочих. Если необходимо произвести 90 единиц, следует использовать труд семи рабочих. Но все это требует улучшения процесса производства.
В компании Toyota повышение эффективности путем увеличения производства в случае, когда реальный спрос остается на постоянном уровне или даже падает, называется «очевидным увеличением (расчетным увеличением) эффективности».
Самое важное — требуемый объем
В те времена, когда можно было продать все, что производилось, промышленники часто забывали о требуемых объемах.
Они были заняты приобретением высокопроизводительных станков, позволяющих удовлетворять растущий спрос на продукцию. Но, даже готовясь к увеличению производства, предприятие должно ежедневно отслеживать изменения спроса на рынке и обладать системой, готовой при необходимости снижать объем выпускаемой продукции. Производственная система Тойоты построена так, чтобы выпускать лишь требуемые объемы.
Как я уже упоминал в предыдущей главе, существует два способа повышения эффективности:
1) увеличение количества выпускаемой продукции;
2) сокращение числа работников.
При выборе между этими способами большинство людей, занятых в производстве, склоняются к повышению эффективности за счет увеличения количества выпускаемой продукции. Дело в том, что сокращение числа работников сложнее и предусматривает реорганизацию рабочей силы. Однако при падении спроса сокращение работников неизбежно.
